企業戰略轉型的成功,需要有新型人才、有新的思維、目標清晰、戰術上高度協調,最終,形成新型的業績文化。

　　2011年7月18日這一天,將注定以“國際化的里程碑”載入曙光汽車集團的成長史冊。

　　這一天,新上任的集團總裁、全球CEO第一次面對集團168名中高層管理者講話,他說當時自己只用了10秒鐘“就把心思袒露出來了”,那就是,曙光要翻開新的一章,主題就在三句話、12個字:“大膽思考、精心策劃、果斷行動!”他斷言曙光將來的成功,必是這三方面都做到位了,如果不成,一定是其中的哪方面發生了缺失。

　　這位新來的總裁,是一位真正的國際化人物。他叫Joe Chao,美籍華人,中文名趙利民,曾在美國通用汽車公司工作長達15年,技術、生產、管理無不涉及。隨后在克萊斯勒公司副總裁崗位上也一干十年,并曾任戴姆勒北京—奔馳的第一任首席執行官。

　　但是如今,他選擇“不遠萬里”來到曙光。

　　而之所以下定決心啟用這位來自大洋彼岸的“老師”,曙光汽車創始人李進巔、李海陽父子的心思不言而喻,他們期望,Joe能幫助曙光成長為一個真正國際化的企業。

　　這是曙光汽車戰略轉型的開始。

　　實際上,這也是企業戰略轉型與文化創新的一個典型案例。企業戰略轉型的成功,需要有新型人才、有新的思維、目標清晰、戰術上高度協調,最終,形成新型的業績文化。

　　轉型,從“思路”破局

　　曙光創建于1984年。這一年,從政府部門走出來的李進巔帶領幾個伙伴,湊齊了七萬元,開始生產汽車車橋(包括:差速器、半軸等)。七年后,兒子李海陽也進入企業,成為父親的有力幫手。如今,曙光車橋連續14年全國銷量第一,被譽為中國的“輕型車橋王”。而其另一品牌——黃海汽車,在國內也頗具知名度。多年里,大中型客車、特種車、SUV、皮卡、中重型卡車……曙光逐步完善著自己的整車布局,成為“國家汽車整車出口基地”。“曙光零部件”也已出口國際OEM市場,獲得世界500強企業評定的“全球最佳供應商”。2010年,曙光在中國機械行業500強中位列第65位。

　　看上去勢頭頗好,但李海陽不這樣認為,“以創業者角度看,企業成長快30年了,應該說已經到了一個階段的頂峰。曙光需要適時做出新的選擇。”他對《中外管理》說。董事長李進巔顯然持相同觀點,在他眼里,曙光的發展正是一次又一次質的飛躍:從早先的“麻雀團隊”到“大雁團隊”,而今,需要成長為“雄鷹團隊”。

　　創業階段,企業猶如呱呱落地的小麻雀,在自己的房梁上筑巢,每天找活干,只求能吃飽飯,養活一幫人,漸漸有了覓食能力。而從1990年代末到2010年,曙光漸漸成長為一個“大雁團隊”,它從北方固定的丹東市飛到了沈陽,飛到了南方的江蘇常州,再建基地。由北到南的遷徙中,也使曙光從單一的公司變成了集團化公司,從一個地方公司變成了一個公眾的上市公司。但是,企業要持續發展,曙光還必須成為一支“雄鷹團隊”,跨越海峽、搏擊長空。

　　而在今天的環境下,轉型與成長,其實只有一條路:追求做國際一流的企業!

　　事實上,全球經濟一體化的浪潮已經把中國企業卷了進來,全世界的汽車廠商也幾乎都已進入中國市場,即便足不出戶,也已經置身于國際競爭。李海洋說:“現在任何市場只能看作全球區域市場,不過分為亞太區、美洲區、中東區罷了。”曙光首先在管理層建立起了共識:作為民營汽車企業,作為中國自主品牌,要成為真正的國際化公司,它必須具備國際視野、聚集國際人才、構筑國際平臺、打造國際影響。

　　Joe的到來,正是關鍵一步。在李海陽看來,Joe不但擁有國際理念及視野,而且他不是一個人,他背后是一個國際人脈團隊和技術資源庫,這些都能幫助曙光節省時間,少走彎路,避免很多失敗。

　　眼光,放在世界水平上

　　不過,這個愿望會不會太理想？

　　面對這個已經有27年歷史的土生土長的中國企業,Joe極其坦率:“曙光目前的競爭力狀況遠不能夠迎戰未來嚴峻的競爭局勢,企業必須實施全方位轉型。”這就要求企業:必須融入外來的新思路、新戰術和新團隊;引入新的業務模式,創新管理系統,推崇新技術、新方法、新工藝;倡導好學向上的企業文化,并延續傳統的“斗士般”的曙光精神。而惟有調整組織架構、任用賢才,尤其是善用領導型人才,深入切實地執行良好有效的制度化標準,才能確保有效完成上述工作,實現企業轉型,建設一個在未來有持續競爭力的集團,使基業長青。

　　Joe鄭重地告訴曙光的全體管理者:除非建立在非常扎實的根基上,否則,單單尋求擴張式發展,曙光是不能保證未來的成功的。

　　但是,這并不意味著曙光沒有機會,相反,空間一直在,而且相當大。Joe的思路是:對比過去十年全球汽車業與中國汽車業的發展,同時,看中國汽車業這十年的成長,從2001年234萬輛,到2011年達到了1826萬輛,十年間增長了9.8倍。而行業預測,中國汽車的產銷量在未來的一定時期內仍將快速提高,預計到2030年,每百戶乘用車保有量將達到18.37輛,汽車總需求量在2500萬輛(含乘用車和商用車)。

　　Joe由此提出了中國自主品牌必須突破的問題,并部署了曙光的行動目標。最為緊要的是:大力提高企業的全面質量水平。隨之是落實創新自主品牌、推廣以消費者為核心的產品及服務、加強作為國際企業的管理文化制度建設、推動節能與新能源技術的應用、加強環保及汽車安全功能的實施、跨過外銷至北美及西歐國家的門檻、發展國際水平的供應鏈體系、實施在國際平臺上打造全方位競爭力的系列方案。

　　他說,這就是曙光的未來、成敗關鍵,更是打造曙光百年老店的基礎!

　　其實,在正式進入曙光集團短短的兩三個月里,從戰略設計到戰略實施,Joe已經在有條不紊地推進。在他看來,曙光集團必須全面轉型,而愿景、相匹配的策略、組織架構調整,以及人才、企業文化的重塑都缺一不可。他堅信,具備了這些條件,才是真正開始形成企業轉型的動力。

　　而在具體的實施上,曙光需要在三個層面實現轉型:第一是在基本作業層面的轉型,包括提升質量、提升效率和優化成本,這涉及企業的市場營銷、產品設計、產品工程、生產工藝、機器設備、采購鏈、供應鏈、總部及工廠等各個部分;第二是在技術、方法上轉型,必須引進世界級產品開發技術及流程;第三是在組織結構與文化上轉型,發揮企業整合資源的優勢、執行最佳標準及慣例、理順決策流程和周期、明確各部門職務和職責、創造出激勵向上的企業文化、訓練出有素質的員工斗士。

　　Joe說,之所以給曙光提出三句話、12個字:“大膽思考,精心策劃,果斷行動!”是因為:企業首先要“破局”,沖出“盒子”(Box),向競爭挑戰,邁上新的平臺。“我的戰略眼光是希望把曙光放在世界水平中要求,這個門檻很高,所以要大膽思考。”Joe語氣中帶有激情,這表現出他意志堅定。

　　培育新競爭文化

　　瘦削頎長、溫文爾雅,可以想像Joe穿上西裝、站在北美辦公室里的瀟灑神態。但他來到曙光,一身工作服,儼然是一個嚴謹的管理者和實踐者。長期在國際一流汽車企業工作,運籌帷幄,嫻熟于國際化的治理管理套路,但他卻說自己仍然是一個“斗士”,要干,就要成功!

　　Joe在2009年離開克萊斯勒后,被聘為美國博龍私募基金公司資深顧問,他接觸到了中國多家汽車廠家領導人。而在多家聘請中選擇了曙光——這個在2011年中國汽車企業30強排名中剛剛提升到第24位的公司。Joe坦言:“我希望帶動一種新的文化。我看重曙光,是因為它有一種持續的領導力和成長的強烈愿望,這是一個有活力、務實、力求不斷上進的公司。”

　　“他希望用畢生在北美的經歷來幫助曙光。”李海陽說。

　　從曙光汽車集團這個具有國際化內涵的轉型方案,我們可以看到:

　　最重要的是,企業確立了開創“國際化”的新思路。在這個過程中,一種可遇不可求的“緣分”把一位具有國際化背景的關鍵人物帶進了企業,他加盟了核心領導團隊。繼而,企業領導高層理清了應對全球環境、實施組織變革的新愿景、使命和價值理念。而這種新的愿景、使命和價值理念又從決策、實施框架,進一步分解到了具體步驟,目的就是要滲透在制度、流程的方方面面。一個從奮斗中走出來的優秀民營企業,就這樣邁開了國際化的步履。這本身,就是企業新競爭文化的再培育,最終,是一種新競爭力的再塑造。

　　當然,轉型最終是否成功,一要看企業的核心領導團隊,其成員之間究竟能在多大程度上具有真正的“默契”;二是有待企業未來具有國際競爭力的業績成長。Joe以為:五年至十年,足矣!