快速成長和戰略轉型帶給一個企業ＨＲ管理者的無疑是壓力和挑戰,但更是機會。

　　剛剛過去的校園招聘季跟往年的情景沒有什么不同,對于神州數碼這樣一家科技公司來說,競爭和壓力只能用越來越激烈來形容。“這跟公司的快速成長有關。”李巖,神州數碼集團副總裁及人力資源總經理對《中外管理》說。這也是神州數碼每年有四分之一的新人來自應屆畢業生的原因,在李巖看來,“快”是神州數碼現階段的特點,但更是員工在企業里成長的特征。

　　快公司里的快成長

　　與往年不同的是,今年神州數碼在校園招聘中,沒有采取慣例,用高管去做校園宣講,而是選派了那些走出校門時間不長,以“80后”為主的年輕人。他們都是當年的應屆畢業生,其中有的人在6到8年的時間里已經成長為掌管著幾個億、十幾個億資產的業務總經理。“這些年輕人的成長故事,會告訴畢業生們神州數碼提供的是怎樣一個舞臺。”李巖說。

　　一個數據是,在神州數碼的6級以上干部中,應屆畢業和在社會上工作2年以內就加入神州數碼的比例,已經占到80%。而在各級干部的年齡差上,也只有2-3歲,這意味著,2至3年內,發展好的員工就可以升一個級別了。

　　最有說服力的例子恐怕就是神州數碼的總裁閆國榮,出生于1973年的閆國榮在畢業一年之后進入神州數碼,2011年3月正式成為公司總裁,全程用時不過15年。而神州數碼的幾個大業務經理當年也都是應屆畢業生,很多都是80后。

　　當然,一個“快”字并不足以讓神州數碼吸引并保留住那些關鍵人才,神州數碼的干部層流動率是5%,遠低于行業水平。“這是因為我們是比較有理想的公司吧。”李巖如此解釋。

　　李巖所說的“理想”是神州數碼一直提倡的核心價值觀——人與企業一起成長,也就是把個人的追求跟企業的追求融合在一起。“如果企業所做的事情也是你的理想,是你認同的東西,你就會花很多心血和精力去做,那你跟這個事業就會產生一種血脈交融的感情。”李巖說,“沒有人愿意輕易放棄自己的事業,自然也就不會離開。”

　　從2011年開始,為了吸引更多優秀人才,神州數碼在校園招聘時設立了“管理培訓生”項目。凡是進入這個項目計劃的應屆畢業生會受到更多的培養和關注,得到更快速的成長。不過神州數碼在人才選拔上一直強調“不問學歷、背景、年齡”,可這種“從優秀里選拔優秀”的做法和之前倡導的“不拘一格”的選材方式會不會矛盾呢？

　　數字化的HR

　　“不會!”李巖的回答非?？隙?。在她看來,“不拘一格”是指神州數碼針對每年平均2000多新員工招聘的標準。但在優秀員工的選拔上則要遵守“大概率”。“優秀的學校、優秀的學生,他成才的概率肯定要高,這是個大概率事件。”李巖說,“但不等于說我們吸引人才就只看學歷,現在神州數碼的高層中也有學歷不高的管理者。”

　　事實上,“管培生”項目的設立跟神州數碼2010年起的戰略轉型息息相關,這個叫做“智慧城市”的戰略也給人力資源管理帶來了前所未有的挑戰。

　　對于李巖來說,最緊迫的問題仍是人才的儲備,IT行業的全行業轉型讓人才競爭的壓力越來越大。更關鍵的是,這個影響未來10年發展關鍵的戰略轉型所要求的能力,不是已有經驗,很大程度上,是需要在實踐中去探索的,這就要求人力資源有更高的識別人才的能力。“在神州數碼,我要求我的HR經理能寫出每個職缺的崗位描述。”李巖肯定地說,“如果要業務部經理寫崗位描述你就不是一個合格HR經理。”

　　“質”是一個方面,更大的壓力來自“量”,神州數碼現在有10個億的利潤,100位事業部總經理。按照這個匹配標準,李巖做過這樣一個算術題: 如果一個貢獻1000萬利潤的人可以成為一個事業部總經理的話,那么假如神州數碼希望未來3到5年利潤翻一番至20億,就意味著需要200位、甚至300位事業部總經理。

　　除此之外,還有組織結構調整、干部轉型,以及相應的績效考核?？雌饋碚媸莻€龐大的系統工程。“所以我現在把整個公司的人力資源管理全部數字化了,圍繞公司戰略,導出人力資源的管理目標,全部按目標管理。”李巖說。

　　數字化的好處之一是使得人力資源管理目標化,其次是讓之前難以考核的人力資源工作可以量化考核。舉例來說,李巖的工作之一是“三率管理”——人才的崗率管理、適崗率管理和流失率管理。也就是說,每個崗位上是不是有人,這個人合適不合適,他能不能被留下。以流失率為例,標準是不超過5%,如果超過,李巖就要被扣分。

　　這種做法相當創新,但對于HR部門的壓力也很大。拿“激勵制度考核”來說,李巖設計了一套針對營銷人員調薪效果的考核標準,也就是對比調薪前和調薪后個人業績的增長情況。“如果這個激勵有效,大家的干勁就大,那么這個激勵效果的達標率就合格,反之就不合格”?？上攵?設立調薪標準的具體負責人壓力有多大,“近乎殘酷。”李巖說。但效果是令人滿意的:“現在HR工作的目標性變得非常非常強,這對整個戰略轉型是很有幫助的。”

　　打破“官本位”

　　不同于我們常說的“選用育評留”,神州數碼的HR管理的描述是“選用育留記”。李巖的解釋是,“選”與“評”是放在一起的,而“記”是強調對一個員工成長生涯的記錄,包括:做過的職位、得到的獎勵或者處分、曾經參加過的培訓,以及性格測試等等。這其實并不算新鮮的做法,但區別在于精細程度。這對企業的內部選拔和培養非常有幫助。“神州數碼五級以上的干部將近3000人,靠腦子記是記不住的。”她說。

　　與許多企業相似的是,神州數碼在人才培養上也采取了“雙軌制”——管理人才和專業人才。但在中國的企業里,一個通病是,專業人才在一定階段總希望得到管理職級,這甚至被一些管理學家視作中國企業難以創新的結癥。“這個問題確實存在。”李巖對此并不諱言,“這可能跟東方文化有關系,我們也在通過各種方式打破這種‘官本位’。”

　　一方面通過各種渠道傳達這種“多車道發展”的信息,讓員工了解公司對專業人才的重視。另一方面,給專業人才的職位和待遇絲毫不遜色于管理崗位,甚至更高。這些做法取得了一定效果,還不是理想狀態。下一步,李巖考慮將在職能工作上更強調專業性,比如:取消職能體系中一些崗位管理的設置。

　　這個計劃仍在醞釀中,但可以肯定的是,對正在轉型的神州數碼來說,此舉將具有戰略意義。