遠離跟風的陷阱
跟風產品是糟糕透頂的，搞跟風概念同樣是問題重重：在潛在顧客的心智里，兩家公司不可能共享相同的概念。當競爭者在潛在顧客的心智中已經有定位時，所有試圖再去占據相同定位的努力都是徒勞的
20世紀60年代早期，通用電氣唯一的全線競爭對手為西屋電氣（Westinghouse）公司，但以今天的標準來衡量，該企業算不上是一個真正的競爭對手。西屋電氣只是一名參賽者，但通用電氣則視之為必要的存在對手，因為如果連那點兒競爭都沒有，政府就會不客氣地將通用電氣拆分，以防止其對行業形成壟斷。當時，首席執行官們認為他們最終有能力挽回所有受損的業務，這使人人對犯錯誤無所畏懼。
如今，眾多的競爭對手會趁你犯錯誤之機，迅猛地將你的業務搶走。除非其他競爭者接著犯錯，否則公司奪回業務的概率是微乎其微。期許競爭對手犯錯就像在賽跑中奢望其他參賽者會跌倒一樣，顯然不是明智之舉。更糟糕的是，每場比賽中都有眾多的參賽者。
無論在哪一個品類，消費者都遭受著“選擇的暴力”，他們面對著太多的選擇，只要你有一個失誤，馬上，不是一個，而是成百上千個競爭對手就把你的生意搶走了。而且更壞的是，你再也拿不回來了，它永遠離你而去。
盲目跟風的通病
很多人相信市場營銷的基本法則，是讓潛在顧客相信他們能夠提供更好的產品或服務。他們對自己說：“我們或許不是第一個，但是我們會成為更好的一個。”這也許是事實，但如果進入市場太遲，而必須與已經擁有優勢的競爭對手作戰，該營銷戰略則很可能是錯誤的。跟風不起作用。
想想當年百事公司為推出檸檬酸系列蘇打飲料所做的一切吧。雖然超市貨架上的蘇打類產品已經泛濫成災，銷量平平，但百事還是推出了山霧汽水（SierraMist），以此對抗雪碧和七喜。百事的推廣戰略是“更好的”蘇打類飲料。百事負責營銷和戰略的高級副總裁唐·赫德森在《華爾街日報(博客,微博)》上自吹自擂，說山霧汽水將帶給消費者一款“更清澈、更清淡、更新鮮的檸檬酸飲料”。
但我可對它不看好，因為它太像一個“跟風”產品了。跟風產品存在另一個缺陷，第一個進入市場的品牌通常會成為該品類的代名詞。施樂、舒潔、可口可樂等等，相對于它們的跟風品牌而言，均擁有“先發制人”的巨大優勢。
要打進市場，“差異化”才是勝人一籌的戰略。你和其他競爭對手的產品有何不同？如果能清晰地表述出產品實質性的差異，你就能遠離跟風的陷阱。
跟風產品是糟糕透頂的，搞跟風概念同樣是問題重重：在潛在顧客的心智里，兩家公司不可能共享相同的概念。當競爭者在潛在顧客的心智中已經有定位時，所有試圖再去占據相同定位的努力都是徒勞。例如沃爾沃汽車搶先占據了“安全”的概念。
很多汽車公司，包括梅賽德斯奔馳和通用汽車都曾經嘗試發起以安全為理念的營銷戰。然而除了沃爾沃之外，沒有哪家公司能成功地在潛在顧客的心智中留下“安全”概念。在小型干電池領域，還有一起以搶奪別人已建立的概念為目標而發起大規模市場營銷活動的案例：勁量電池極力想掠走金霸王電池“耐用”的概念，甚至連金霸王廣告中的粉紅色小兔子也照葫蘆畫瓢地抄襲下來。
然而，無論該公司投入了多少精力進行海量的宣傳，金霸王始終牢牢占據著“耐用”的概念。因為金霸王品牌已第一個進入消費者的頭腦并占據了這個詞，連品牌名Duracell中的綴詞“Dura”（耐久之意）都在向消費者傳達這一定位信息。
可口可樂是可樂的原創者，因此也成為年長消費者的選擇。百事可樂成功地將自己定位為“新一代的選擇”。這已經是陳年舊事了。最近，百事可樂在推廣產品“快樂”，而可口可樂在推廣“享樂”，能想象兩家企業都在推廣同一概念嗎？在我看來，它們就像串通好了一樣。自從佳潔士占據了“防止蛀牙”的概念后，其他牙膏品牌就避開“防止蛀牙”而主打其他屬性，如味道、潔白、清新口氣、去牙斑、除菌等。
市場營銷是一場概念之爭。想獲取成功，就必須將所有的努力都聚焦在自有產品的特有概念或屬性上，否則，公司就必須采用低價策略。營銷人員認為產品的屬性不是對等的，對消費者來說有些遠比其他屬性重要，公司理應努力去占據最重要的位置。這點沒錯，但如果已經失去了搶占領導位置的機會，則退而求其次，這總勝過一無所獲吧。
勿以主觀判斷代替市場需求
一旦獲得成功，人很難保持客觀的看法，而常以自己的主觀判斷代替市場的實際需求。隨著日漸成功，通用汽車、西爾斯等公司變得狂妄自大，以為自己可以在市場上為所欲為，成功誘發了麻煩。
美國數字設備公司（DEC）把迷你電腦推入市場。白手起家的DEC成為擁有140億美元資產的巨型公司。DEC創始人肯尼斯·奧爾森的成功使他對自己關于計算機領域的判斷深信不疑，他對市場先后出現的個人電腦、開放系統等統統嗤之以鼻。換言之，肯尼斯·奧爾森對計算機產品的三項重大發展突破均視而不見。
企業越大，首席執行官就越容易與前線失去聯系。這或許是唯一制約大企業發展的關鍵要素。此外，其他的都對大企業有利。市場就是戰場，而贏得戰爭的首要原則就是兵力原則。兵力越充足，企業規模越龐大，擁有的優勢就越多。但是，如果大企業忽視了在市場中對消費者心智的爭奪，就喪失了部分優勢。
通用汽車的羅杰·史密斯和羅斯·佩羅特兩人之間的交火就說明了這一問題。羅斯·佩羅特在擔任通用汽車董事時，每個周末都在拜訪經銷商和銷售汽車中度過，他對任首席執行官的羅杰·史密斯沒有像他這樣持批評的態度。佩羅特說，“我們得使用原子彈去炸毀通用汽車公司中僵硬落后的體制。”
他主張將通用汽車公司的恒溫車庫、配有專職司機的豪華轎車以及高級主管專用餐廳統統取消（與從政相比，佩羅特對經商更在行）。跟大公司相比，小公司的首席執行官更接近前線。這也許是小公司們在過去幾十年取得快速增長的一個原因，它們沒有因為成功而驕傲自滿。
事實上，當公司試圖去滿足消費者的所有需求時，會不可避免地陷入麻煩之中。對此，一位經理說得好：“我寧愿某處強，也不愿處處弱。”當你的產品在市場上已擁有一個清晰的區隔時，推出多版本的結果只會讓該產品信息的傳達變得越來越混亂。雪佛蘭汽車曾是一款性價比優越的家庭用車，并銷量的位居首位。而后公司無休止地推出不同款式，使其演變成“四不像”：既有便宜款式，又有昂貴款式；有房車類，也有運動跑車型；有卡車類，也有貨車型，無所不包。
對于很多企業來說，品牌延伸是一條捷徑。因為建立一個新品牌不僅需要充足的資金，還需要好的創意或概念。新品牌若要成功，其產品必須在新品類中居首，或定位成與領導品牌非此即彼的選擇。大公司通常是坐等新市場發展成形之后，才發現首要和次要的主導品牌的定位機會早已被占據，所以轉向可靠的老套路品牌延伸，但麻煩也隨之而來。
不要靠數據生存
大企業通常面臨這樣的困境：一方面，華爾街盯著追問：“你們下個月、下個季度、下一年的銷售額和利潤準備增長多少？”另一方面，無數競爭者也盯著它們，聲稱：“只要有我們在，就絕不會讓你增長。”結果如何？首席執行官們一邊對華爾街編織謊言，一邊扭頭告訴營銷人員他所期望的利潤和增長率。然后，他們匆忙趕回辦公室，絞盡腦汁去制造那些荒唐的數字。
對收入增長率做出輕率的預估，通常會導致企業迷失目標，股票受創，甚至做假賬，更甚者則導致企業做出錯誤的決策。一旦造成惶恐心態，公司高管們便跌入品牌延伸即“面面俱到”的陷阱，以便拉高銷售數字。他們寧愿四處開戰，處處挨打，也不愿意集中精力將產品在某方面鍛造得更為突出。他們唯一的希望就是在碰壁之前升職。
更好的方向增長只是辦事正確的結果。但就其本身而言，增長并不是一個值得追求的目標。事實上，追逐增長是設立無法完成目標的罪魁禍首。首席執行官們追求增長是為確保任期和增加薪水，華爾街的經紀人追求增長是為保住名聲和維持高收入。搶占市場份額才是更為簡單而有力的目標，而非利潤。當出現市場機遇之時，企業的第一要務應該是建立主導性的市場份額。但是太多的企業在地位未穩之前就開始追逐利潤了。使企業強大起來的，不是產品和服務，而是在消費者頭腦中的定位。
赫茲公司（Hertz）的強大不在于汽車的租賃服務，而是公司占據了該行業的領導者地位。保持領導者地位，比奪取領導者地位要容易。大部分金融大亨都有一套研究市場營銷的計算方法，他們認為，企業進入的領域越多，增長速度就越快。因此，面對他們的咄咄逼人，你應該怎么做？你該發表一個我稱為“更多即是更少”的演講。更多即是更少如果我們對產品種類進行過長期研究就會發現，增加更多的產品只會弱化增長，而非助其增長。
歷史已經證明，大型企業收入增長要達到15%（一個讓人滿意的數字）困難重重，然而仍然有不少的主管認為他們能達標。大約在米勒啤酒公司處于全盛時期的1980年，旗下擁有兩個品牌：高品質生活（Highlife）和淡啤（Lite），銷量高達3500萬桶。然后公司推出了米勒純生。截至1990年，米勒啤酒的銷量已下滑到3200萬桶。可公司仍不改初衷，繼續推出更多的米勒系列。米勒銷量繼續下滑，而百威啤酒則日益強大。終于，近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司終于解雇了米勒的管理高層