《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：葡萄牙電信國際增長的推動因素是什么？

　　Zeinal Bava:1990年代中期，葡萄牙電信市場的自由化結束了PT的壟斷，其市場份額不可避免地受損。這一部門由于固定成本高，增長和規模對于競爭力至關重要。PT在非洲和巴西進行了幾項投資，1990年代后期，率先投向巴西，因為該國與我們有著共同的語言文化的人口規模巨大，并且不斷增長。而其不利方面是眾所周知的貨幣波動和財富分布不均。潛在市場在收入上大多呈金字塔形。1998年，PT收購了人口稠密的圣保羅州領先無線運營商Telesp Celular的控股股份，該公司在巴西經濟中占有重要份額。2001年，我們認為巴西在朝著全國運營商而非地區運營商的結構轉變，因此，與Telefónica攜手進行互補性無線投資這一戰略合作伙伴關系隨著2003年Vivo的推出達到頂峰。

　　《季刊》：您于2008年成為CEO后，是如何應對增長挑戰的？

　　Zeinal Bava:葡萄牙電信市場已經成熟。鑒于我們的每雇員線路數量以及利潤率已經進入該行業最佳水平，營收增長對于基礎收益和現金流增長越來越重要。此外，國際增長可提供多樣化，使得我們能夠降低財務和運營風險。我們的投資者喜歡這種增長。當你考慮到目前伊比利亞主權風險的形勢時，我們可以正確地指出，PT是一家一半業務在葡萄牙之外的公司。另外，我們在巴西也有運營，這是中國和印度之外最重要的新興經濟體。便于獲取人才是另一個重點。我們吸引力頂尖的學生，因為他們喜歡我們運用創新所做到事情，并且越來越將我們視為一家可以提供令人激動的國際職業生涯的跨國公司。

　　因此，我們繼續大力追求增長，并集中于巴西重點主要不是擴展足跡而是與我們的合作伙伴Telefónica的協作，以便獲得協同效應，以及創造和最大化股東價值。兩家公司在扭轉Vivo的表現的過程中，投入了大量的管理和工程能力。最近的Vivo和Oi 交易之后，我們實現了價值并重回了該行業部門的增長周期，同時還保持了規模和巴西的運營。2007年，我們持有的Vivo股份被市場估值為大約30億歐元。Telefónica在數次提高出價之后，于2010年以75億歐元收購了這部分股份。

　　《季刊》：從像Vivo這樣的移動運營商轉向Oi的理由是什么？Oi在固定線路領域的規模比移動電話大得多？

　　Zeinal Bava:與Vivo相比，我們在與Oi的合作中實現了更卓越的協同效應。Oi像我們一樣，是一家綜合運營商，涵蓋固定和移動業務；我們認為，巴西電信市場在朝著語音、視頻和數據綜合服務的方向轉變。在葡萄牙，我們是移動領域的領頭羊。在巴西，Oi位列第四，其份額有增長潛力。Oi面臨的挑戰以及所需要的轉型，與PT所經歷過的挑戰并無太大差異。2007年，我們每個季度損失100,000 條固定線路。類似地，Oi上個季度損失了300,000多條線路。我們提供付費電視并在網絡方面進行投資，著力解決我們的業務不平衡的問題。現在，你到我們的任何一家商店，就會有我們的一位銷售助理走上前來，他將會問你是否愿意以固定費率方式購買一套三合一捆綁業務。因此，我們有能力和經驗可以分享，這將會對Oi 和 PT都有益。

　　《季刊》：您將如何移植這種能力？

　　Zeinal Bava:我們將派人去巴西在聯合項目團隊中工作。詳細的規劃非常重要關于合作的夸夸其談沒法讓我們做出任何事。我們還要來自Oi的人員加入葡萄牙隊團隊。PT正在進行某些在該行業中處于前沿的投資項目。比如說光纖網絡。至2011年底，我們一半的家庭電視用戶將由光纖提供服務，其速度至少為100Mb每秒。我認為，這將會使我們成為全球滲透率第二高的光纖入戶市場。從3G到4G1的轉換是我們的巴西同事遲早會在國內面對的問題，分享葡萄牙的經驗將會降低未來的運營風險。

　　《季刊》：自從PT在12年前進入巴西電信市場后，該市場出現了何種演變？

　　Zeinal Bava:在盧拉總統2任期的后幾年中，多達5000萬人成為新增消費者。消費者需求現在成為巴西經濟好轉的基礎。人們在技術方面不斷飛躍。例如，無線寬帶已經大行其道；現在，使用移動寬帶的客戶超過了使用固定線路寬帶者。付費電視由于滲透率還較低，也具有很大增長前景。

　　《季刊》：您如何應對巴西不同城市和地區在發展階段方面存在的巨大差異？

　　Zeinal Bava:對我來說，不存在所謂的有效的全國性戰略。我們將國家分解為各個細分客戶群體，然后，考察不同的地區的情況。

　　我們以前在葡萄牙犯下的最大的錯誤之一是認為我們擁有40%的寬帶市場。有一天，我們突然發現，我們在鄉下擁有70%的份額，而在城市的份額只有25%。我對我們的銷售隊伍說，“看到里斯本的這條街沒有？看到波爾圖的這條街沒有？這里四個家庭中，只有一家是我們的客戶。真正決定成敗的是在大城市中，因為多數人都住在這里，而且這里的人擁有更多的可支配收入。讓我們行動起來，爭取這些客戶。”

　　巴西也同樣需要精細化方法。例如，圣保羅城就與整個圣保羅州有很大不同。整個國家有大約2億人。僅亞馬遜雨林面積就達六百萬平方公里3。你不能依賴平均數字，要繪制出整個市場的地圖。如果你是某一個特定市場中的領先者，為客戶提供一個月的免費服務可能就足夠了。如果你排第四位的話，可能就必須提供三個月了。我推出3G時，我們選擇地區，首先從那些在每個用戶平均收入水平以及頻段可用性方面能夠支持我們的商業理由，支持作為投資基礎的服務質量的地區開始。

　　《季刊》：那么，您在巴西北部采用何種做法？北部的經濟從低水平起步快速增長，數以百萬計的人最近成為消費者。

　　Zeinal Bava:我們還發現，你應該留出帶來驚喜的余地。一個州為移動運營商提供激勵，鼓勵其在我們并未發現需求的地區投資以實現覆蓋率。然而，就在我們架設起天線的時候，流量立刻大大超出了我們的估計。原因何在？因為許多有手機的人住在沒有寬帶覆蓋的地方。所以我認為我們必須為自己留出余地，以便在那些初看起來用戶數量支撐力不夠的地區想象不同的解決方案。移動性是語音、視頻或數據的終結性屬性。事實上，4G可以顯著改變游戲規則，因為它可以更高效地使用頻譜，并且具有作為全球單一標準的優勢，因此其價格將會快速下降。我們三年前認為有些地區的用戶數量甚至不足以支撐3G；以上發展趨勢將會對我們在這些地區推出4G的能力產生直接影響。

　　另外，請注意巴西的變革節奏。如今，很大一部分的手機用戶只接電話，但是不打電話。然而購買力在大幅提高，尤其是在東北地區。當你每個月掙大約550里亞爾的最低工資然后你的收入提高大約100里亞爾時，消費模式會出現很大轉變。因此我們可以重啟我們的業務模式，恢復用戶數量，并質疑我們關于滲透水平的假設。正是由于這個原因，我們認為，巴西能夠提供規模和增長機會，對于PT來說是一個重要戰略市場。

　　一個值得強調的事情是，在發展中市場中，人們理解教育的價值。如果你能夠為孩子提供教育，你就可以確保他們的長期生存。如果我們看到發展中市場中可支配收入面向技術的分配不成比例，我也不會吃驚，因為技術可以打開通往知識之門，并為每個人搭建一個競技場。

　　《季刊》：葡萄牙電信與拉丁美洲那些規模遠遠超過自己的競爭對手如何比拼？

　　Zeinal Bava:有了Oi，我們就有了8400萬客戶；我們的目標是至2011年底客戶達到1億。在我們在技術合作伙伴生態系統中建立的關系的基礎上，我們的規模讓我們能夠與這些伙伴進行討論，并顯著改進新服務的上市時間。我認為，有了Oi，我們就有了規模、業務范圍和文化聯系的適當組合，可以幫助我們將這種合作伙伴關系轉化為真正的產出，其速度比人們認為的更快。

　　展望未來，我認為，一家規模像Oi這樣的公司最終應該樹立超越巴西國界進入附近國家的雄心我們的巴西合作伙伴也這么說。很重要的一點是，我們的多數投資都是通過配股進行的，這將會讓該公司獲得大約20億歐元的現金資本。由于資產負債表頗為強勁，Oi有可能投資于其業務模式的轉型。當然，整個巴西國內也存在重大增長機會。競爭的確激烈，但是，我對于這一新戰略合作伙伴關系的成功有信心。

　　《季刊》：讓我們回顧一下您成為CEO以來PT所發生的轉型。啟動這一轉型的因素是什么？

　　Zeinal Bava:2006年宣布的惡意收購企圖對于我們來說是一次頻臨死亡的經歷。數年后，我對發起這一投標的公司的所有者說，“我想謝謝您，因為您的惡意投標喚醒了我們。”在這種形勢下，你要么放棄，要么迎接挑戰、奮起戰斗，并浴火重生就像我們所做的那樣。如今，我們的公司是一家由專業人士組成的公司，他們喜歡挑戰；我們的信念是，我們能夠搬動大山，并“創造自己的未來”。

　　《季刊》：這一轉型的挑戰以及關鍵因素是什么？

　　Zeinal Bava:最緊迫的挑戰是重振我們的固定線路業務；顯然，管理人員和創新的新方法對于我們的成功至關重要。移動領域中相互侵占市場的現象很嚴重葡萄牙所有語音通話時間中由三分之二是通過移動方式；而正像人們所知道的那樣，我們現在每個季度損失100,000固定線路客戶。我們進行市場研究并與客戶溝通，以了解他們為何放棄固定線路服務；原因很簡單：他們從固定線路獲得的價值不足以讓他們在月底支付那個價格。我們需要向我們的語音和高速互聯網服務中加入電視服務，創造一種三合一服務。

　　最困難的決定是保持耐心，投入推出獨特的服務所需要的時間。我們在面臨接管企圖時剝離了有線電視網絡，以兌現我們向股東做出的現金承諾。最容易的回應是復制這種有線電視服務并將其用于我們的固定線路業務。但是價格競爭會毀滅價值。結果，我們是推出了以Meo為品牌的付費電視業務，提供視頻點播、時移（time shift）以及許多其他創新特性。事實上，Meo對于作為新CEO的我以及對于提高整個組織的士氣并讓我們相信我們能夠扭轉有線業務的表現都至關重要。

　　《季刊》：Meo的關鍵意義體現在什么地方？

　　Zeinal Bava:我們將自己的內部轉型計劃稱為Meo。這里要傳遞的訊息是，如果我們能夠讓Meo有效運行，我們就能轉變整個組織并使得我們的業務長期保持可持續。例如，人們晚上和周末會看電視；如果我們只在周一到周五早9點到晚5點營業，那就不能開展電視業務。因此我們對所有中心、對店鋪以及對安裝和維修都建立了晚班和周末班。這是一項巨大的轉變，我們仍在向客戶傳遞這一訊息“我們每周營業7天！歡迎來電！”

　　但是我們的雇員用不了多久就會注意到，現在要求安裝付費電視的客戶電話超過了撤銷固定線路服務的。在他們的心目中，這就意味著“我們又贏得了業務，我有活要干，我還保有工作。”我們在33個月之前推出了Meo，現在擁有了付費電視市場30%的份額。固定線路的損失從每個季度100,000下降到了15,000。2010年第4季度，我們7年來第一個看到固定線路訂閱量增加。對于葡萄牙電信的每個人來說，這一令人鼓舞的教益就是：我們有能力將我們對于作為一種結構性資產而非一種商品的網絡的愿景轉變為現實并利用它來轉變我們向客戶提供的服務以及實現業務增長。

　　《季刊》：您如何創造一種創新的文化？

　　Zeinal Bava:我所學到的教益之一是，我們不應該犯設立一個名字中包含“創新”一詞的部門這樣的錯誤，因為組織中的其他人會認為創新不是他們的責任。因此，我們推出了一個我們稱之為“Open”的創新平臺，所有雇員都可使用這一平臺。有一年時間，該部門直接向我匯報，以便讓我們的團隊有時間展示其結果，并向組織表明我們不必進行價格競爭也能夠獲得更多市場份額，創新能夠提高客戶體驗以及我們的服務的價值，我們所有人都可以發揮自己的作用。

　　該計劃的一個重要元素是刺激形成一種文化：將創新融入到你所做的每一件事情的核心，并且理解創新并非僅僅是需要五年或十年時間才能發生的突破性創新，而且還包括流程以及公司的管理方式。它關乎灌注一種持續及有計劃的改進的理念，其中創新團隊與每個客戶細分市場中的同事合作，以理解市場機會和客戶的需求。在這一過程中，我們在每一細分市場中逐個強制推行了一場內部討論，所用的時間范圍各不相同，類似于管理投資組合所用的方法。這一工作花了不少時間，但是我們現在對于每個客戶細分市場都有了一幅創新路線圖；我們與合作伙伴分享這一線路圖以推動聯合投資和風險共擔，并改進新服務的上市時間。

　　的確，我們在過去的三四年中，在不同地區推動的變革流程是競爭對手未必能在一夜之間復制的流程。按照我的看法，這些流程構成一種結構性競爭優勢，讓我們將來能夠向我們的客戶提供更好的價值，并創造股東價值。