回顧IBM轉型的歷史和錢大群的個人職業生涯,幾個重合時點出現在我們面前:1993年郭士納入主IBM時,錢大群履新IBM臺灣總經理;1996年伴隨IBM推出第一個領導力框架,錢大群被評為年度最佳總經理;1997年他被選派為郭士納的行政助理;2007在經歷了一系列重要崗位之后錢大群出任現職時,正值IBM第二次成功轉型之際——他的經歷,幾乎為IBM領導力培養畫出了一條經典線路圖。

　　在IBM百年華誕之際,錢大群就領袖的個人領導力建設,以及企業領導力與企業領袖領導力關系的話題接受了本刊專訪。

　　領導力成長:打破常規,打破舒適

　　《中外管理》:我們知道IBM培養領導人重要的方法之一,就是選派經理人到高級管理者身邊做行政助理。而您就曾在郭士納先生身邊擔任過該職,這段經歷對您的影響是什么？您最大的收獲是什么？

　　錢大群:非常高興能接受《中外管理》的專訪。我在郭士納先生身邊做助理時,印象最深刻的當然就是他的領導能力。

　　我在他總經理辦公室工作那段時間,收獲最大的就是細致認真規范的工作作風,一切事務的準備工作都必須細致、詳盡、考慮周到。資料和數據要清楚、確鑿、隨手可及。天下大事,必作于細。新時代的領導力更強調基于數據和實施的分析和預估,因此就需要把一切重要信息善加整理,便于使用。把握細節并且從細節中洞察宏觀的能力,是領導力的重要部分。

　　這是郭士納先生的一個過人之處,也是我在這段時間一項重要的體會和收獲。可以說,這段時間的培養和鍛煉使我后來的工作受益無窮。

　　《中外管理》:以您個人為例,在三次轉型中,領導力建設曾讓您感到過壓力嗎？您認為最值得分享的個人經驗是什么？

　　錢大群:壓力當然是有。如果沒有壓力,那就說明這個轉變來的不夠有力,可能流于形式。而且,領導力的轉變,恰恰應該是責任愈大,壓力愈大,因為你要做表率,而且要督促其他領導轉型。企業的最高領導人必須是企業所倡導的領導力模型的典范,這一點毫無疑問。否則,公司的員工都一定不會認真去執行。

　　我整個三十多年的職業生涯都是在IBM度過的。我非常感謝這家偉大的企業,通過不同階段的磨練和培養,使我能夠一直成長。即便如此,對照IBM企業領導力的要求,也還需要不斷地努力改進。IBM相信,必須通過不斷地轉型才能夠獲得長久的發展,IBM人也一樣,必須通過不斷改進自己才能獲得長足成長。

　　在IBM,每一個重要的領導者,都經歷過較長時間的鍛煉,在不同的工作角色和位置上磨練培養,不斷地打破舒適度,讓你能夠從新的角度理解公司的價值觀,培養你的領導力。

　 《中外管理》:您給資歷尚淺的年輕人的忠告是什么？

　　錢大群:我希望他們認識到:這個時代需要了不起的領導者,也為真正的領導者提供了最好的機會。可是,要成為領導者不是一件容易和輕松愉快的事情,它需要你一絲不茍地要求自己,堅韌不拔、持之以恒,需要你不斷放棄以前的成就和舒適感,站在新的位置審視自己、鍛煉自己。領導力的鍛煉是一段漫長的旅途,這個過程中主要是挑戰和磨練,只有最有勇氣和毅力的人才能夠通過。而成功者是可以為這個社會、為全世界做出更大貢獻的,這個目標值得追求。