有一種更好的方式，我稱之為采用“逆向外籍經理人”戰略。“逆向外籍經理人”是指一位本地管理人員，他（或她）被委派領導一家西方企業的新興市場業務，然后在該市場以外本企業的一些更成熟的業務部門進行輪崗培訓。逆向外籍經理人要花費大量時間進行預習（通常為一個月，可能還會更長，取決于他們的經驗水平，以及所涉及業務挑戰的復雜性），深入地了解該公司已有的各項業務。

　　通常情況下，這種預習包括全面了解各種主要的職能領域，如財務、人力資源和市場營銷，以及獲得不同業務單元的運營經驗，這些經驗累積起來，就可以全面了解多樣化的客戶需求。逆向外籍經理人要跟隨當地領導人在當地認真進行實習和角色扮演；觀察和消化吸收各種協議、流程和實際做法；并制定一項計劃，將在發達市場切實可行的一些做法迅速進行本地化改造，使其適用于發展中國家。如果能得到有效的執行，這種方法會極大地促進對本地經理人的培養，并最終創建一種更具競爭力和可持續發展的企業組織。雖然這種做法尚未普遍推廣，但它已經開始嶄露頭角。

　　例如，一家已有百年歷史、總部在美國的制造商采用了“逆向外籍經理人”戰略，以加強其在中國的領導團隊，現在，與其在美國的核心業務相比，該公司在中國享有利潤更豐厚的市場地位。

　　一家服務性跨國公司最近聘請了一位本地經理人，來領導其在越南的業務運營，然后將她送去輪崗培訓，跟隨該公司在中國、瑞典和美國的經理人進行實習。這種經歷幫助她確定并修訂了一項分支機構管理層報告流程，當她回到越南后，可以利用該流程，更好、更快地獲得來自其他市場同事的反饋。此外，她回到越南后，對自己針對客戶和潛在客戶提出復雜的服務解決方案的能力更有自信心這是與該公司經驗更豐富的經理人密切合作的直接結果。

　　即使在位于印度的支持中心（如在電影《外包》中描述的呼叫中心），外籍經理人也日趨減少：越來越多的跨國公司正聘用當地人來管理這些機構，在上任之前，首先要把這些管理人員派到該公司在發達市場的業務部門進行必要的培訓。