李福成：建新廠，每10萬千升產能大概需要2.5億～3億元資金，100萬千升資金需求在25億～30億元，并購也需要大量的資金，但目前燕京并沒有資金壓力。我們有三條融資渠道，有香港一條融資渠道，國內A股的燕京啤酒和惠泉啤酒(600573,股吧)有兩個融資渠道，到目前為止共募集資金54億元。去年10月，燕京成功發行1130萬張可轉債，共計募集資金11.3億元，目前轉債轉股價已經超過14%，投資機構都有不錯的收益。未來燕京在香港和北京也有資本上的直接或間接融資計劃，但目前還沒有落實。

　　《中國經營報》：我們知道，由于全國各地市場環境和消費者偏好差別很大，啤酒行業的收購也與其他行業有所不同，應該說它更加多變而復雜，像此前的青啤就曾陷入對被收購企業的整合難題中。那么燕京啤酒如何保證收購對象能夠順利地融入燕京的體系中?

　　李福成：正如你所講，“十一五”期間啤酒巨頭展開了一輪又一輪的收購，目前全國市場布局已經基本穩定。在收購過程中，燕京啤酒已經形成了一套操作流程和管理體系，比如我們總結的“五統一、一獨立”(統一原材料采購，統一生產工藝和管理，統一市場劃分，統一商品定價，統一商標管理與使用，獨立經濟核算)的原則，這些經驗完全可以用在“十二五”期間的收購上，目前來看整合的難度倒不大。只是，各地市場競爭環境多變，有些變化是因為競爭對手的強勢發展帶來的，我們也及時進行了調整。

　　燕京在北京、廣西、內蒙古、福建、湖北、湖南等區域的競爭優勢很明顯。比如通過收購漓泉啤酒，在廣西地區的市場占有率超過85%，形成較大優勢。2010年漓泉公司實現產銷量95萬千升，實現利潤5億元。不過，因為漓泉啤酒的經營狀況良好，所以其對燕京集團最大的價值在于發揮了表率和示范作用，在企業管理、市場營銷、現場管理、激勵機制等方面都積累了有益的經驗。

　　比如，燕京惠泉公司面對激烈的市場競爭，我們及時調整了領導班子，把燕京漓泉公司的部分管理人員充實到燕京惠泉公司，在燕京惠泉公司全面引進燕京漓泉公司經營管理模式。