很多企業(yè)采用了關鍵績效指標(KPI)、末位淘汰、360度考核等多種西方的管理方法。然而，相當一部分企業(yè)在具體實施這些方法時加入了很多中國特色。

　　盡管一些企業(yè)的高層管理者聲稱要實行末位淘汰，但實際上輪流坐莊的群眾智慧應對這種方法游刃有余，結(jié)果并不是真的淘汰。一旦要真的實施末位淘汰，就會遇到更大的阻力，末位淘汰制度形同虛設。這種狀況是由特殊主義的管理價值觀與普遍主義的制度設計之間的矛盾所決定的。

　　高度量化的KPI是西方管理思想對中國企業(yè)影響最為直接的例子。一個普遍現(xiàn)象是，被考核者只關注納入關鍵績效指標的內(nèi)容，而無視管理工作中的其他要求。為了糾正這一偏差，企業(yè)的關鍵績效指標體系變得越來越繁瑣，個別企業(yè)多達十幾二十個，“關鍵指標不關鍵”。而且，由于業(yè)績與管理者的晉升和評價的關系并不密切，關鍵指標的影響至多在年度績效獎金方面發(fā)揮作用，管理者想要獲得晉級或提升，還得在與業(yè)績無關的事情上花很大精力。從價值觀角度看，這是整合型與分析型的價值觀之間的沖突：“我們要見森林，不只是見樹木”。因此，在強大的整合思維的影響下，中國企業(yè)更加順暢地接受了360度考核和平衡記分卡。盡管也有人抱怨360度考核的操作過程過于復雜，上下級之間權(quán)重分布不合理，但是絕大部分人都認為，這是目前情況下相對公平的手段。從這一點看，這也與中國企業(yè)家價值觀中全面、平衡的色彩有密切的聯(lián)系。

　　在中魂西制的管理系統(tǒng)中，管理價值觀的差異是產(chǎn)生管理變革困境的根本原因。正如威廉.大內(nèi)在Z理論中所指出，西方管理在很大程度上具有一種社會的精神氣質(zhì)，這個精神氣質(zhì)成為他們的管理前提，即理智比非理智好，客觀比主觀更接近于理智，定量比非定量更加客觀。西方的這種精神氣質(zhì)與中國的中庸的社會氣質(zhì)是不同的。中國講究理性與感性、主觀與客觀、定性與定量之間的平衡，有些時候還更加偏向感性、主觀以及定性，特別是一旦涉及到人的時候，西方的方法就很難被接受。例如招聘、晉升、業(yè)績核定，還是由領導們的感性、主觀、態(tài)度等決定，對于這些東西還有客觀標準，許多人也是沒有辦法接受的，最后能夠拿出來的客觀標準都是學歷、年齡等。在如何看待人與物，或者人與事之間的矛盾解決上，西方重點在對物或事進行科學和標準的量化分析，之后按照標準找人，用于解決這個矛盾。而中國企業(yè)更加偏重于人的特殊性，認為只要找到有才能的人，任何事情都能搞定。因此一旦有問題，管理者就會認為是“人”沒有能力。而管理者自己要尋借口，就是外部的事或物的問題（外部導向），并不是自己的能力問題。這種行為方式導致中國企業(yè)管理者對制度設計不太關心，對于已有制度的權(quán)威性也不夠尊重，特殊主義的價值偏好直接導致管理重點放在最具動態(tài)性和不確定性的人上面，因此“成也蕭何，敗也蕭何”就屢見不鮮了。