能力管理就需要企業領導帶頭做“最小的事”，能力管理也需要企業領導不怪罪“最小的人物”，當前流行的口頭禪“執行力不夠”，其實隱含了責怪下級的意思。王建宙做諸如“撿起一張紙”或“扶正一把椅子”的“小事”，其實是“最大的人物”承擔了“最小的事”沒有做好的責任。如果大家都認同用戶是企業的“皇上”，那么企業中“最小”人物才是真正代表企業直接服務于這些“皇上”的人，而企業“最大的人物”就應該是服務“最小”人物的“仆人”才對。愿望的變化可以瞬間完成，這是“最大的人物”可以決定的，而能力的提升絕非一日之功，不是“最大的人物”可以直接決定的，“至善”源于“臻”，即需要“最小的人物”通過“長期”的努力，才能將“最小的事”面臨的問題一步步化解，使企業能力達到“至善”的境界。因此，企業中大人物的作用和小人物的責任都容易被夸大。

　　社會價值的改善需要從“最小的事”著手， “最小的事”所形成的“結果”是由“流程”或管理體系來決定的，“最小的事”反映的問題需要從技術性和社會性兩個層面來解決，這是一個“長期”的過程。在技術性層面上，要找到產生“最小的事”問題的源頭，往往需要問5個甚至更多個為什么。在社會性層面上，解決問題需要構建新的流程，在原有流程重新構建的同時，與此相對應的人與人或集團與集團之間原有利益的平衡也要打破，這需要更多的精力和更長的時間去處理和消化。

　　企業需要能圍繞“長期”的治理結構

　　企業是以盈利為目的的組織，國有企業也不例外。與此同時，國有企業承擔了更多的社會責任，甚至是政府責任。這是中國國有企業的一個特征。這也正是我國國有企業存在的重要價值。

　　中國移動母公司對投資偏僻農村市場、開發TD-SCDMA和開拓國際化業務等項目，可以將“短期”企業利潤暫時讓位于“長期”社會價值，這些項目對于上市公司能夠考核的財年和任期等“短期”周期而言是虧損的，對于中國移動可存活的“長期”周期而言，是可預見其從社會發展中最終獲利的。中國移動把富有“長期”社會價值的項目留在母公司，又利用上市公司對其盈利性進行實時監控，這種做法把雙層治理結構優勢充分發揮出來，因此，中國移動的實踐體現了一種中國特色的更加完善的企業治理結構。

　　從中國移動的實際情況看，雙層結構的設計改變了原來政企不分的國有企業體制，有利于讓國企更多地承擔社會責任，也有利于上市公司更具商業性的特征。