品牌是需要時間慢慢去養(yǎng)的
“互聯(lián)網市場跟傳統(tǒng)市場不一樣，它已經不允許一個企業(yè)按部就班地慢慢發(fā)展”，吳詩輝認為，有融資的企業(yè)可能增長得更快，而如果大家都在跑，你不跑就會落伍了。
吳詩輝計劃將此次融資的資金用于提升供應鏈、增加流動資金和加大營銷推廣等方面。
據公開報道，現在已經有10多家淘品牌獲得VC投資，百武西、植物語眾多淘品牌也在與VC“親密接觸”。
百武西CEO李曉亮曾對媒體表示，自己試著與各路資本接觸、聊天、找感覺，“直到找到適合自己的那一家風投”。
相對而言，O.SA的周勇在是否引入風投這事上表現得更為“謹慎”。從去年底至今，找上門的VC很多，周勇也會跟他們見面聊一下，但他至今也不想拿VC的錢。
“我們是想做品牌，品牌是需要時間慢慢去養(yǎng)的，VC可能更希望以比較快的速度把規(guī)模做大，然后上市獲利”，周勇認為，如果引入VC，雙方在一些想法上有可能是一致的，也有可能是不一致的。
“供應鏈”升級潮
Sportica創(chuàng)始人吳詩輝甚至認為，誰的供應鏈做得好，誰就更有可能在未來贏得市場。
尤其是對于那些冒尖的淘品牌來說，現在似乎很流行“供應鏈”升級。
在做麥包包之前，葉海峰就已經在箱包行業(yè)摸爬滾打十多年，已經有一些供應鏈的基礎。
為配合麥包包的發(fā)展速度，麥包包采用了沃爾瑪的供應鏈管理模式，即將銷售、庫存、生產、成本等信息與合作伙伴和供應商進行分享，并通過電子數據交換系統(tǒng)把POS（銷售時點信息管理）數據傳給供應商，以便其及時掌握銷售狀況并及時調整生產和材料采購計劃。
但這套系統(tǒng)并不能完全適用于麥包包這樣的電子商務公司。于是，他們又開發(fā)了一套M2C供應鏈管理模式，這一模式是通過網絡訂單來驅動生產和管理，相關信息會自動傳遞到采購、生產、倉儲、物流等各環(huán)節(jié)負責人的手持終端上，使供應鏈的反應速度更快。
提升供應鏈系統(tǒng)無一例外地也成為綠盒子、Sportica、O.SA等淘品牌的重要一環(huán)。隨著訂單量的增加，他們都在尋找生產實力更強、更有計劃性的工廠合作。
深圳有著“看女裝，去深圳”的美譽，這讓周勇很受益，因為相應地，深圳也有很多與品牌女裝對應的供應商。
隨著公司規(guī)模的增長，O.SA一方面從深圳其它知名品牌女裝吸引到了更多人才，另一方面，這些又幫助O.SA與知名品牌女裝的供應商達成了合作。“這樣，我們的供應鏈就可以上升到一定水平”，周勇稱。
“做淘品牌的時候，量相對較少，當量大的時候，就需要去補全這些基本功”，麥包包創(chuàng)始人葉海峰認為。他把電子商務公司的供應鏈喻為一座大樓的地基，“地基沒有打牢的話，光搞上層建筑，那也是空中樓閣”。
Sportica創(chuàng)始人吳詩輝甚至認為，誰的供應鏈做得好，誰就更有可能在未來贏得市場。
不“出淘”，但渠道多元化
目前，在淘寶以外的一些第三方平臺上，你同樣可以買到綠盒子、七格格、O.SA、裂帛等眾多淘品牌。
無疑，淘寶曾是淘品牌們最主要的銷售平臺。
而隨著這個群體的風生水起，諸如麥網、凡客、京東等第三方平臺也向他們伸出了橄欖枝。目前，在淘寶以外的一些第三方平臺上，你同樣可以買到綠盒子、七格格、O.SA、裂帛等眾多淘品牌。
雖然“不出淘”，但綠盒子、O.SA、Sportica等眾多淘品牌已經在建設自己的官網。在一位淘品牌創(chuàng)始人看來，“沒有哪個品牌可以依附于單個渠道而生存”。
據說麥包包的官網現在已經為其貢獻了很大一部分的營業(yè)額。
在周勇看來，傳統(tǒng)生意借助互聯(lián)網可以極大地提高效率。
以客服為例，他這樣算了一筆賬：如果一個服裝品牌走線下渠道，一個銷售員的日銷售量約為2000-3000元，因為通常一個銷售員一次只能接待1個客戶，而且即使北京的客服空閑，他也無法為上海店繁忙的銷售員分擔任務；但在線上，一個客服的日接單量大概是線下的10倍，因為，客服是通過即時通訊工具與客戶溝通，一個客服可以同時接待5-10個客戶，而且數量隨時可以調配；此外，線上省卻了線下最大的成本店鋪租金。
那么，線下渠道對發(fā)跡于淘寶的淘品牌來說，還有價值嗎？有先例的是，國內某知名電商公司，在線下的進展并不理想。
吳詩輝覺得有價值。
此次融資后，Sportica計劃大力拓展實體店，2011年的目標是80-100家。“淘品牌真正要成為一個獨立的、能夠讓消費者認可的有分量的品牌，是不能分線上和線下的”，吳詩輝認為。
綠盒子、O.SA等也有拓展線下店的計劃，只是，那是在未來的某個時間。
聯(lián)想投資董事總經理劉二海認為，淘品牌做到一定程度時也可以嘗試線下。但他強調，線下的用戶群可能與線上不同，所以，淘品牌在拓展線下之前必須想清楚的是，線上積累的東西是否完全適用于線下？