身為宜家、耐克、阿迪達斯等跨國企業的物流供應商，虹迪物流最開始的定位是“城市配送”。例如為宜家的顧客送貨上門時，虹迪的員工會穿上宜家制服，并在顧客的家中組裝家具；服務于百思買時，虹迪的配送員還要精于介紹各種家電的功能。

在虹迪物流總裁張鵬飛看來，這種需求零散、單次貨量不大的城市配送，為虹迪涉足B2C物流打下基礎。

　　隨著越來越多的品牌商紛紛開設B2C業務，原先的配送模式自然需要重構；而淘寶商城中迅猛增長的訂單與物流供應的不足，也讓“淘拍檔”之一的虹迪看到了新增業務的藍海。

　　事實上，無論是京東、凡客還是當當，都不同程度地受制于物流。相比B2C賣家們自建物流，傳統的B2B物流商能提供更成熟的管理經驗，而它們需要補上的，只是互聯網這一課。而接下來的問題是：這個仍然相對分散的行業該如何進行整合？對傳統物流商而言，怎樣的商業模式才能滿足B2C的需求以及用戶挑剔的胃口？

　　最后一公里

　　根據淘寶的訂單數據，電子商務占社會零售總額比例每提升1%，物流行業的收入就會增加70%。張鵬飛預計，“電子商務目前只占零售總額的3%，但五年之后，網購金額會占到整個零售額的10%”。

　　這為國內的物流商帶來巨大機遇的同時，也成了它們“不可承受之重”。以去年11月11日的淘寶促銷為例，李寧此前的訂單大約是6000—7000單/天，但在促銷當天一下子上升至9萬個訂單——對下游的物流商來說，既有的車輛、人員根本無法滿足瞬間爆發的網購銷量。這直接導致促銷后的訂單積壓了兩周，“一堵在倉庫，二堵在快遞”，配送的緩慢嚴重損害了用戶體驗。

　　張鵬飛很清楚，要提升配送速度，虹迪需要另一種模式。他指出，快遞公司的模式是C2C，從客戶接單，然后匯總到倉庫，再通過層層分揀來配送貨物。而虹迪物流是讓B2C賣家提前把貨物放置在其各地的倉庫中。例如某個B2C賣家在上海做了促銷，物流商并非從上海倉庫將貨物發往各地，而是消費者的訂單在哪個城市，虹迪就把取件指令發送到當地倉庫，由取單員到相應倉庫取件進行配送。進一步說，虹迪的倉庫對貨物進行理、揀、配、包裝后，編碼有序的包裹進入中轉中心，再由負責“最后一公里”的快遞公司上門集中取貨。這樣一來，包裹就繞過了各地分揀的過程，配送效率也得到了相應提高。

　　這樣的模式下，虹迪物流扮演的角色是從B2B業務一直細化到B2C環節，直到貨物到達目的地倉庫“落地”后，再由第三方快遞來配送，在北上這類運力資源配置較為充足的城市，虹迪也會自己來做最后一公里的配送。

　　在張鵬飛眼里，公司不僅將角色定位于“配送”，更重要的是將訂單處理、倉庫分揀、標簽、長途運輸與全國各地的末端配送有機鏈接在一起，“這是一種全過程整合服務的能力”。

　　而要形成這樣的能力，虹迪并非一蹴而就。以阿迪達斯為例，早在幾年前，公司在中國就悄悄推行起渠道的“扁平化”運動，原先從總倉配送給地區代理商的貨品，開始繞過經銷商，直接送達二三線城市的門店。

　　“這意味著，原先我們只需將貨物配送到上百個代理商的倉庫，但隨著品牌商策略的改變與萬店計劃的推行，我們要將貨物送到上萬個門店。”張鵬飛稱，“這些數量眾多的門店每隔兩天就要補一次貨，每次的補貨量也就一兩箱，對虹迪而言，這已經接近于B2C物流了。”

　　即便如此，虹迪90%以上的倉庫、設施、人員仍運行在傳統物流的需求環境中，要從B2B順利地延伸到B2C業務，虹迪需要在倉庫改造、配送速度與到戶交付能力上作出更多轉型。