做為人力資源管理當中的一個重要模塊，連接著老板、中層經理、普通員工。稍不留意就會造成三方的對立。本人從事績效管理工作以來，在其中深感績效管理在中國企業實施之困難，在平時的工作中，偶有所得，也希望和大家分享。

        我們通常所說的績效考核，就是針對員工的業績進行評價，再加入一些態度、能力的評價。當然現在比較流行的是KPI、目標管理還有平衡計分卡。但是在中國沒有哪個企業可以自豪的說，我的績效考核做的是最成功的。當然中國企業在實施科學化管理的道路上已經邁出了一步，績效考核已經越來越被企業廣泛的運用。

        認識到績效考核的重要性，許多企業的老板就要求人事部門去設計績效考核的方案，毫不否認，中國現在許多人事工作者由于接受了現代人力資源管理知識的，設計一個很漂亮的績效考核方案不是什么難事。可是往往我們看到是老板的嘆息、中層經理的抵觸和躲避、員工的抱怨。為什么一個完美的績效考核會變成這樣呢?

        我認為：一，沒有考慮組織與團體的投入，組織與團體的投入，不僅僅是資金的投入，還有人力成本的投入與時間成本的投入。

        二、部門之間的協調也是組織與團體績效的重要因素，而現在所謂的流行的績效考核辦法，沒有考慮協調功能所產生的績效，這樣當然部門之間會產生矛盾與誤解了，致使績效考核工作越做越難做。

        三、很多企業導入績效考核工作，沒有結合企業自身的管理要素，而是照搬教材或其它企業的做法，把工作放在在計份工作上，以為量化管理會體現管理成果。其實這是大錯特錯的管理工作法。

        四、績效考核工作是體系考核工作。包括對組織決策質量的考核。而大多數企業沒有這么做,只是單一對員工進行績效考核。大家都知道不良的決策執行過程與結果"績效"會從哪里冒出來呢?——要做好績效考核工作，就要從老板考核開始。他是最高管理者，他的錯誤決策，會有什么績效呢?

        五、績效考核工作，不能只看量而不看質。而質如何評定與考核。考核者的責任心與水平就起很大作用了。

        六、影響績效的因素很多，組織的環境條件、資源可控條件都影響績效的產生。離開組織的環境條件與資源可控條件講績效，那是在“邯鄲學步”永遠沒有辦法做好的。

        績效考核還是要實現三方共贏，就是老板、中層經理、員工實現共贏。

        一.老板做為績效考核的決策者，要轉變觀念，不要簡單的認為績效考核就是扣罰員工工資，這樣不但不能達到員工績效的改進反而會制造恐慌氣氛，造成人心惶惶，凝聚力下降，這樣員工當然不歡迎績效考核。所以老板要從公司長遠的角度出發，從實際出發，引入適合企業的績效考核體系。并身體力行的進行宣傳和指導。

        二.中層經理作為公司的重要力量，也是員工績效考核的主導者。首先要對他們加強績效管理的，明白績效考核對員工，對自己有哪些好處。培養他們的人力資源管理意識。以前我們公司的人力資源總監曾經說過，中層是企業的核心力量，是企業凝聚力的擔負者。要讓他們知道績效考核不僅讓他們了解到了自己的不足，也解決了許多自己與員工的溝通障礙。而績效考核就是這樣一個平臺，何樂而不為呢?
 
  

         以上還算例行公事，到后來，事情越來越惡劣。由于考成法業績和官位掛鉤，工作完成越多、越快，評定就越好，升官就越快。所以許多地方官員開始報虛數，不毛之地也敢往大了報，反正不是自己的錢。可是朝廷不管這些，報了就得拿錢。于是挨家挨戶地收，收不上來就逼，逼不出來就打，打急了就跑。而跑掉的這些人，就是流民。他們背井離鄉，四處游蕩，沒有戶籍，沒有住所，也不辦暫住證，是典型的社會不穩定因素。

        兩百多年前，明朝建立，朱元璋頒布了嚴厲的戶籍管理制度，限制農民的流動。兩百多年后，李自成率領流民大軍攻入北京，明朝滅亡。歷史開這樣的玩笑，是想告訴人們，任何人也無法改變事物運行的規律。總結起來有兩條：其一，績效考核是個互動的過程，需要交流、協商、改進、反饋，而絕對不是自上而下的、硬性的壓下來的。否則，必然遇到重重阻力，難以推行；其二，任何變革必然有利也有弊，行動前一定要考慮清楚兩個方面，要使其在恰當的時機發揮恰當的作用。