在我們做的另外一個(gè)針對(duì)數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性？第三、如何評(píng)價(jià)員工的績效/貢獻(xiàn)度？

        這兩個(gè)調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對(duì)此都會(huì)深有體會(huì)。

        那么，是不是就沒有辦法了呢？或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？

        總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問及輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。

        所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述：

        第一、一個(gè)核心：績效指標(biāo)

        在整個(gè)績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績效管理，是一項(xiàng)非常基礎(chǔ)的工作，目的，就是為了促成各個(gè)崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實(shí)，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評(píng)價(jià)一個(gè)績效方案好與不好，不是說哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)有效果，那個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。

        以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實(shí)地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標(biāo)體系分為“三級(jí)指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。

        三級(jí)指標(biāo)體系，是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛？干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人，由他們?nèi)ネ瓿伞⒗峡傊笜?biāo)分解下來，從邏輯上看是三級(jí)，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級(jí)，也可能是五級(jí)。

        在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定，老總我今年重點(diǎn)干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么？比如公司原來做財(cái)務(wù)軟件的，財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在上看到了新的商機(jī)。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，我們除了原先的工作之外，還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟(jì)南做一家分公司，濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候，首先要招，做團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還要抓品牌，做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略，來定我這個(gè)老總今年的重點(diǎn)是抓什么東西，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來定老總的指標(biāo)。

        有一個(gè)案例：一家我的客戶企業(yè)，是個(gè)集團(tuán)公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個(gè)公認(rèn)的天才，每年在20幾分公司里面名列前茅；2001年中，為開拓新市場，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。

        他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了，你看，考評(píng)出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評(píng)面前人人平等，當(dāng)初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年),重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。

        你們來評(píng)價(jià)他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是銷售沒有很高的業(yè)績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評(píng)面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團(tuán)老總對(duì)于免了的這些干部，其實(shí)很痛心啊。到底問題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評(píng)所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個(gè)指標(biāo)——銷售額。

        不知道大家有沒有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊(duì)伍，建立了渠道。”根據(jù)這點(diǎn)，我們可以認(rèn)為，這個(gè)總經(jīng)理不錯(cuò)，很好啊。可是，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因?yàn)楣菊J(rèn)為他績效成績不好。其實(shí)，剛才我們認(rèn)為他好，是因?yàn)槭怯梦覀兊闹笜?biāo)來考核他，如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以用績效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來考核他就很好。

        所以，第一個(gè)結(jié)論，考核指標(biāo)是什么，將會(huì)大大影響考評(píng)成績和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯(cuò)的，那你覺得該怎么定？根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)是什么？建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個(gè)階段下，我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，畢竟，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過，在這個(gè)案例中，利潤這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。總之，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來定。

        第二個(gè)，總經(jīng)理是為各級(jí)干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程，也是一個(gè)修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時(shí)候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。以上論述為績效管理中的“一個(gè)核心”。

        兩大前提：

        不是說任何企業(yè)都可以做績效管理。

        經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準(zhǔn)備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們吧！”

        我說：“可以啊，不過首先，得問你個(gè)問題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰？有沒有書面化？有沒有大家/全公司一致認(rèn)同？”

        他答：“這個(gè)目標(biāo)，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”

        我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系出來。我的第二個(gè)問題，你們現(xiàn)在各個(gè)崗位的職責(zé)明確不明確？清晰不清晰？”

        他答：“也不是很明確”。

        我說，那你先把組織架構(gòu)傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責(zé)傳過來，他說，“我們現(xiàn)在沒有崗位職責(zé)，大家反正都知道這個(gè)概念的，人力資源部干人力資源部的事，財(cái)務(wù)部干財(cái)務(wù)部的事，銷售部干銷售的事。”

        其實(shí)，企業(yè)要明確職責(zé)，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。

        績效考核，考什么呢？就考員工有沒有按這個(gè)流程做？就是看他的職責(zé)，這就很清楚。這也不是很難。同時(shí)，像剛才那個(gè)案例，如果沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，我們?nèi)魏我粋€(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西？這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費(fèi)力不討好，與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。

        三大關(guān)鍵：

        我有一個(gè)客戶，是家集團(tuán)公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業(yè)做的績效管理就做得非常不錯(cuò)。那他們的訣竅在哪里？其實(shí)沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了國際全球化經(jīng)濟(jì)，中國制造而振興。非常不錯(cuò)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個(gè)來制定其個(gè)人目標(biāo)。