由于乳品保質期的制約，相對于其他消費品而言，乳品營銷渠道較為復雜。目前乳品行業渠道的二級城市營銷模式相對單一，以區域代理為主，重要城市建有企業自營體系；而在省會級城市的營銷模式相對復雜，主要有兩種營銷操作模式：
　　一種是配送平臺制：即與區域市場內規模較大、網絡較為密集的二批商（也稱之為郵差）結成聯盟，廠家提供微型冷庫和送貨車輛（以人力三輪車為主），并承擔一部分配送人員的工資，條件是加盟配送客戶專營廠家產品。同時廠家為每個平臺提供一個跑單員，并根據平臺的渠道等營銷資源的數量和季節的不同提供1～4名助理業務員。一般在每個城市設有10～15家配送平臺，目前以伊利、蒙牛為代表。

　　這種模式網絡密集，能將先進的市場理念滲透給經銷商，特別是新品鋪市方面優勢十分明顯。但弊端也十分清晰：如費用高昂，無形中提高了產品的固定成本；銷售價格往往受終端價格控制，為二級市場的竄貨滋生了環境；經銷商利潤有限和送貨的產品單一，最終導致暗箱操作多元經營，廠家要么遷就，要么不停地更換平臺，導致市場陷于不穩定狀態中。

　　另一種是傳統的網狀二級郵差分銷模式：即廠家直接對區域內的上百家批發網點送貨，由其分銷到終端的運作模式。這種模式成本低廉，風險較小，但缺點是管理間接，價格難于控制，對產品的研發要求較高，新品鋪市依賴性較強，難以控制批發商的經營重心，無形中給廠家的管理提出許多艱難的課題。目前筆者所在的公司就沿用這種模式。

在我們所處的市場中，既有伊利、蒙牛等重量級的打壓，也有同級別競品的圍堵，面對激烈的競爭，我們意識到：營銷模式雖然有基本的規則，但在實際的市場管理中，為了適應市場的變化，還要不時調整、完善。為此，我們采取了一些舉措，并取得了十分顯著的效果。

　　以人為本的全面管理

　　公司按照區域和客戶數量的要求，合理配置業務人員和業務主管，要求營銷人員對批發客戶進行線路預售制拜訪，并分類操作市場，比如A類的網點提煉自營，或交給經營誠實的客戶配送，其余的網點為客戶提煉訂單。城市經理和市場督導對業務人員和批發客戶進行有效管理。

　　為提升業務人員的素質，公司從營銷基礎知識、PDCA系統操作，到渠道的管理等，進行了實用的培訓，同時循序漸進地在工作中推進。此外，還建立了嚴格的表單管理以及核查體系，建立等級客戶檔案，定時間、定線路、定人員進行拜訪。實踐和銷量證明我們的做法是卓有成效的。

　　政策立足根本

　　二批商以產品的終端加價和廠家的返點為根基，利潤大是他們用心經營和“起早”的原因和動力，但隨著競爭的激烈和價格的透明度增強，批發商往往很難加價，甚至連促銷都不再截留一起下放到終端客戶手中。

　　根據市場環境的不斷變化，我們在2008年10月份就開始論證2009年的營銷政策，開始起草營銷合同。幾經修改，幾易其稿，征求了各個級別營銷人員和客戶的意見，也與財務成本核算人員做了深入的分析與核算，最后我們確定了合同政策的具體內容。歸納起來有以下幾個要點：

　　1.批發商簽約的最低限額為4萬元，第二檔為6萬元，以后每6萬元一個檔次。

　　2.廠家按其簽約額分配月任務，設2、3、4、9四個月為淡季，月任務占全年的5%，其他月份為旺季，月任務占全年的10%。當月未完成月任務不兌現月獎金，月獎標準從4萬元提1%到30萬元提4%不等。超額完成年計劃的部分統一按2%獎金計算。

　　3.所有簽約批發商根據簽約額的多寡，必須繳納500～5000元不等的合同抵押金，年終結算時如未能完成簽約額，按完成比例返還抵押金，完成的則按退還抵押金并按金額的200%獎勵批發商。如：簽約30萬元的合同完成后，其5000元的保證金返還后，另行獎勵10000元。

　　經過一系列審慎的合同論證和有效的約束條款，批發商普遍認為我們的合同利潤很大，但又覺得約束太多，所以簽約時既認真又謹慎，而簽約后的完成比例幾乎是100%。不像對待有些廠家的合同，攤開一鋪，業務員讓簽多少就寫多少，根本就是等閑視之，完成情況也就可想而知了。設想如果簽約100家任務額為30萬元，那么總銷量就是3000萬元，再加上50家簽約20萬元的話，就是4000萬元。看來批發商的力量和潛力是不容忽視的。
　促銷：重視客戶意見

　　為了更好地發揮地面促銷的作用，我們充分采納來自一線的促銷意見和方案。新老產品的組合套餐、新產品的鋪市甚至促銷品的采購我們都十分重視市場特別是客戶的合理意見。今年春天糧油大幅漲價，根據客戶的意見，我們放棄了以往搭贈自身產品及小家電等促銷方式，專門在大米產區采購了300噸優質大米，用于公司主打新品的鋪市推廣，結果在花費不多的情況下，取得了好于已往6倍的效果，突破了單品在一個城市3天20000箱的記錄。

　　競爭：瓦解對手

　　競品的配送平臺在組建初期，利用其對網絡的控制力，顯示了新模式的強大威懾力,再加上競品在冰柜等營銷資源的投放上又下了很大力度，所以導致所有乳品企業壓力劇增。但隨著其平臺的自身矛盾逐漸暴露，顯示出自身無法彌補的先天不足，即其平臺的核心競爭力逐漸減弱，批發商利潤的微寡是平臺不再專營和經營狀態不穩的核心矛盾。為此，我們加快了瓦解其戰斗力的戰略步伐，通過客情攻心、政策誘導、協助經營等方式，再利用協約的牽制瓦解其經銷商，使得我們的市場呈現了“柳暗花明”的新氣象。

　　獨特的經銷商俱樂部

　　為了更好地培養批發商對企業的深厚感情與和諧的商業氣氛，我們有計劃地與批發商建立深度戰略客情。對經營長久、思維新潮的批發商，我們與其建立戰略伙伴關系，組建經銷商俱樂部，定期通過歡快的形式舉辦聯誼會、新品發布會、政策闡釋會；會間通過新品測試、信息收集、聯歡、禮品派送等形式大大增進客情，使得新品的鋪市速度和覆蓋面始終具有很大優勢，這在一定程度上也使客戶心理形成了微妙的主人翁的感性意識，加強了品牌忠誠度。

　　深度服務與自主控制

　　乳品的儲存特點決定了從生產、配送乃至售后都需要良好的服務質量去維護市場和促進銷售,為此我們采取了一些更貼近市場的服務舉措。比如，研發和生產的主管領導定期走訪客戶，現場辦公；設立大區熱線，即批發商可以直接向大區經理反饋市場信息或投訴銷售或配送人員。一系列的措施使我們的服務始終被廣大批發商深度認可。