2009年12月4日，唐山合鑫酒類銷售公司總經理楊核心帶領公司業(yè)務主管一行7人，驅車1000多公里，深入河南億星實業(yè)集團參觀學習。對于唐山合鑫酒類銷售公司的來訪，億星集團給予了高度重視，集團糖酒副食公司總經理劉光輝及各品牌部經理、市場部經理、人力資源部長等悉數參加座談。

　　對話雙方：

　　超商代表：河南億星實業(yè)集團（簡稱億星）

　　大商代表：唐山合鑫酒類銷售公司（簡稱合鑫）

　　主題背景：當經銷商公司發(fā)展到一定階段，會進入一個平臺期。在此期間，無論是員工的激情還是產品的競爭力都會下降，這種下降直接造成了經銷商公司的攻擊力不夠。這種攻擊力是推動經銷商公司發(fā)展的內在動力，有時候表現在老板和人員的士氣上，有時候表現在產品的競爭力上。那么如何在打下江山之后，重塑公司的攻擊力呢？這個話題成為大商和超商們共同關注的話題。

　　第一部分：組織能力大于個人能力

　　個人能力要無限小，組織能力要無限大；沒有檢查就沒有執(zhí)行力；人管人最終是累死人，一定要靠制度和系統(tǒng)去管理。

　　合鑫：我們公司從2000年開始調整產品結構，淘汰了大流通產品，確立了以洋河、雙溝、西鳳、黃鶴樓等老名酒為主的代理結構，產品也由低端向高端過渡。尤其是2006年代理洋河藍色經典之后，公司保持了高速增長。但現在公司無論從意識上還是行動上，都存在著一個攻擊力不足的問題。這種攻擊力不足具體體現在行為上，就是執(zhí)行力欠缺。

　　億星：執(zhí)行力欠缺是很多公司都面臨的一個普遍問題。億星的做法是用組織的能力代替?zhèn)€人的能力，就是說在億星公司，個人能力要無限小，組織能力要無限大。具體到操作上，我們的做法是這樣的：一是在新品操作上，改變以前過度依賴品牌經理的做法，成立營銷部。營銷部的職責是負責產品的上市調研、包裝設計、發(fā)展規(guī)劃等方面的工作。具體操作交給銷售部去做，這樣一條線決策，一條線銷售。通過系統(tǒng)和組織作戰(zhàn)，不強調個人的能力。二是在連鎖名煙名酒店的操作上，強調前期的調研和后期的規(guī)范化管理。比如開店之前要有個評估，這包括店址、投入產出比、收支平衡等等。在管理上，主要是人員管理和價格體系管理。三是建立監(jiān)督服務部門，檢查監(jiān)督各項活動的落實情況，獎優(yōu)罰劣，可以說沒有檢查就沒有執(zhí)行力。可以說，隨著公司規(guī)模的擴大，人管人最終是累死人，一定要靠制度和系統(tǒng)去管理。這樣才能從根本上解決由于某個人的能力下降，造成整個公司攻擊力的不足。

　　合鑫：按我們現在的規(guī)模，做到這么完善的組織系統(tǒng)還需要時間。因為公司的發(fā)展階段和億星不同，但規(guī)范性運作、注重市場調研和分析值得我們借鑒。

　　第二部分：高度和力度相結合掌控渠道

　　只有形成對分銷商70%的網點、資源的掌控，才能真正形成對渠道的掌控；公司要保持趨于合理的強勢，既要有高度又要有力度。

　　合鑫：經銷商的核心價值是對區(qū)域市場的掌控力，掌控力越足，公司的攻擊性就越強。那么經銷商該如何加強這種掌控力呢？

　　億星：我們一直強調要練內功，只有內功練好了，公司才會達到一個高度，有了高度說話就有力度了。很多老客戶因為做了你的產品，會有一個忠誠度，時間長了，客戶和公司之間就有感情了。但感情太好了，反而不是好事，因為客戶提出一些過分的要求，你就很難回絕。因此公司的業(yè)務人員和部門經理心里要有個平衡點，不能因為維護客情而損害公司的利益，這是形成掌控力的一個前提。還有就是，有的老客戶大多50多歲，也小有成績了，不屑于再去鋪貨、再去跑市場了，這種思想也會造成經銷商產品的攻擊力下降。對于這種情況，我們前期和老客戶溝通，問他能不能完成任務，如果完不成我們替你完成。另外，我們會和這些年紀大的重點分銷客戶講二代經營的問題，問他“你這么大年紀，公司是你一個人的，你不行了，誰能接你的班？如果你不想自己打下的江山不會隨你而去，那么你就要進行公司化經營。”在協助分銷商從個體戶向公司化經營改造的過程中，我們采取參股等形式，完成對分銷商的掌控。

　　合鑫：雖然現在是買方市場，但對于賣方，也要形成趨于合理的強勢。對于分銷商在注重溝通、協調的同時，也要保持一定的強勢，做到公司既有高度又有力度，二者要結合。

　　億星：一個公司只有形成對分銷商70%的網點、資源的掌控，才能真正形成對渠道的掌控。另外，現在很多經銷商公司都是多品牌運作，在招商完成后，維護和管理分銷網絡很重要。維護的前提是規(guī)劃好合理的費用額度，具體由區(qū)域經理負責監(jiān)督執(zhí)行。此外，一定要形成屬于經銷商自己的核心網點，以此來帶動和掌控分銷渠道。
第三部分：公司的攻擊力來自員工

　　一個方案，公司所有的人都滿意，就沒有執(zhí)行力；一個方案，公司所有的人都不滿意，那么方案本身有問題；考核文化也是企業(yè)文化的一部分，看一個企業(yè)有沒有文化，有沒有競爭力，就看它有沒有一套獎罰分明的考核體系。

　　合鑫：公司的攻擊力根本來源于員工的攻擊力。現在員工管理是經銷商公司中面臨的一個普遍問題，也是個難題。比如員工的選擇標準、新員工的培養(yǎng)、80后員工的管理、留住之后如何使用等等，只有把這些問題解決了，才能形成公司的凝聚力，有了凝聚力才有攻擊力。

　　億星：的確如此，坦率地說我們也面臨著這樣的問題，因此也希望與合鑫公司就這個問題進行探討。首先，是員工的選擇問題。我們認為員工要分層使用，因此也要分層選擇。普通的鋪貨人員，就招聘高中生或者是退伍軍人，他們的執(zhí)行力強；片區(qū)經理要求大專畢業(yè)；品牌經理或者之上的職位，一定是要本科畢業(yè)。這樣的要求并不是強調學歷大于能力，而是基于工作要求的考慮。如果讓大學生去做鋪貨的活兒，他們是放不下架子的。而一個高中生如果做了品牌經理，自身的底蘊不夠，就不會形成爆發(fā)力。其次是新員工的培訓工作，我們強調依靠組織和系統(tǒng)來培養(yǎng)。新員工進入公司后的前三個月最重要，尤其是第一個月，他們從學校步入社會，面臨著新的環(huán)境，充滿了好奇和疑問，這時候的思想波動最大。因此我們要求人事專員召開月度分析會，分析和討論新員工的動態(tài)。另外，我們強調部門經理要提高對新員工的關注度。新員工在培訓之后，最終會放入部門之中，和部門經理接觸最多。但在經銷商公司，部門經理是最忙的，很容易忽視新員工的存在，這樣就會讓他們產生失落感，缺少歸屬感。因此，我們也把對員工的培養(yǎng)納入對部門經理的考核之中。最后，是留人的問題。人員培養(yǎng)起來了，留人就成了一個關鍵問題。在留人方面，我們強調人員的差異性和考核的有效性。每個人工作的目的都不同，有的純粹是為了賺錢，那我們就把他安排到銷售部，因為做銷售提成高；有的是為了找到一個平臺，學習管理能力，我們就把他放到行政部門。此外，公司還要設置一個暢通的晉升平臺，讓有能力的員工通過自身的努力獲得發(fā)展、提高收入，讓他們能看到自己的前途，而不是一直原地踏步，直到最后心灰意冷。在考核方面，我們強調考核方式的有效性，采取浮動的考核方式，比如當月完成任務，工資上調一級；下個月連續(xù)完成任務，在浮動的基礎上，工資再上調一級。如果當月任務完不成，工資下調一級；下個月再完不成，再下調一級；連續(xù)三個月完不成任務的60%，取消底薪。通過浮動的考核方式，讓真正有能力的員工獲得高收入，留住業(yè)務精英。