伴隨鋪市率的提升和市場逐步成熟，產品利潤空間縮小似乎是一種趨勢，但關鍵問題是，由于利潤空間的縮小導致分銷商積極性降低，很容易給其它品牌提供機會。所以，在我刊長沙論壇舉辦期間，記者專門跟幾個做酒的經銷商進行了溝通和交流，發現了幾種產品利潤下滑的癥狀，同時，在專家老師李友俊的指導下，我們也總結出幾種“見招拆招”的辦法，來進行對癥下藥提升分銷商的積極性。
　　癥狀一：不是不賺錢，而是利潤空間窄

　　通過對分銷商進行分析，就會發現影響商家利潤的幾個方面：單位利潤空間，即每賣出一件產品能夠賺多少錢；整體利潤，即自己每天、每月、每年能夠賺多少錢；網絡情況，是不是能夠盡快、盡可能順利地建立盡可以大的銷售網絡。

　　解藥：弄清楚了這幾點，我們就可以根據實際情況采取如下針對性措施：

　　第一，就產品本身來增加分銷商的單位利潤。方法有：

　　1．直接降低供貨價格；

　　2．通過促銷來間接降低供貨價格；

　　3．通過每箱的定期返利來增加單位利潤。

　　其中，間接降價的方法有四種：一是直接贈送本品；二是贈送同一品牌下的其它規格甚至是不同類型產品，如大包裝送小包裝等；三是贈送其它品牌甚至是不同類型的產品，如某品牌的酒送另外品牌的酒或飲料等；四是贈送非食品類產品，如許多企業喜歡贈送雨傘、兒童玩具等。而每箱的定期返點有兩種方式：一是不計銷售量，到期即給予每箱產品一定金額的返利；二是設立銷售量坎級，根據坎級不同，給予每箱產品不同金額的返利。

　　第二，就產品本身來增加分銷商的整體利潤。方法有：

　　1．通過針對消費者的宣傳促銷來提高分銷商的銷售量，從而提高他們的整體利潤。

　　2．通過年底返利來增加整體利潤；

　　3．通過幫助分銷商擴大銷售網絡來提高分銷商的銷售量，從而提高他們的整體利潤。

　　年底返利其實就是廠家或一級商拿來自己的一部分利潤給分銷商。而幫助分銷商擴大銷售網絡這種辦法是許多廠家和經銷商容易忽視的一種方法。其實，這種方法在提高分銷商的銷售量同時，既可以增加產品的分銷深度，也可以提高分銷商的忠誠度。某酒水企業的分公司經理發現，由于惡性競爭，各縣級分銷商的利潤空間變得很低，但大部分分銷商的在網絡建設上仍有較大的發展空間。于是他通過各種辦法幫助、指導分銷商擴大銷售面，盡可能大地建立銷售網絡，如擴大鄉鎮的布點，增加城區零售點等。結果，雖然單位利潤沒有提高，但由于分銷商的銷售量上去了，相應地他們的總體利潤也就成倍地增長。

　　第三，通過間接提高零售價格來提高利潤空間

　　在現在這種競爭異常激烈的市場條件下，直接提高產品的零售價格并不現實，但企業完全可以通過推出新品或外包裝規格的方法間接提高零售價格，然后將部分空間分配給分銷商。 　　癥狀二：缺乏歸屬感，誰的利潤高就推誰

　　二批分銷商一般情況下是大批量接貨，零星配送批發，所賺取的就是有限的空間利潤。因而對于二批分銷商而言，誰的利潤大就推誰的產品，而別的產品則能賣就賣，賺錢就行，利潤空間一旦縮小，積極性相應下降，無忠誠度也無歸屬感。

　　解藥：一、結盟二批分銷商。

　　1．以協議聯盟的形式。將二批分銷商納入廠商管理體系，比如通過經銷商與二批分銷商的價差分配、返列分配的協議，將二批分銷商納入自己的管理體系，政策透明、促銷一致，促銷品下放，不但使二批分銷商有了歸屬感，同時也調動了二批分銷商的積極性。

　　2．營銷人員進入二批分銷渠道。即通過對營銷人員工作分工的調整，使營銷人員在對經銷商管理的同時，深入二批分銷渠道，協助二批分銷商進行渠道宣傳、渠道疏通、貨物分流和終端的維護與管理，這樣雖然產品利潤空間縮小，銷售量提升，同樣也提高了二批分銷商的積極性。

　　二、建立區域保護制度。

　　通過對二批分銷渠道區域的嚴格劃分，形成獨立封閉的營銷區域，并根據市場情況和二批分銷商的要求不同，在促銷一致的原則下，進行價差與促銷的微調，使二批分銷商找到獨立運作市場的感覺，同時也是調動經銷商積極性的一種方法。

　　三、建立二批分銷商升級制度。

　　以建立二批分銷商不同級別的升級制度，目的在于給二批分銷商一個美好前景規劃，從而調動其積極性。如根據市場情況以銷售量、鋪貨率、新品上市率、銷售增長率、貨款回收等指標為基礎，設立分銷商的升級制度與考核辦法，從而享受不同待遇或返列標準。

　　四、“授人以魚、不如授人以漁”。

　　建立針對二批分商的培訓制度，通過提供給二批分銷商正規系統的培訓機會，幫助二批分銷商成長，來調動二批分銷商的積極性。

　　五、通過客情關系來提高他們的積極性。

　　雖然商家以利為主，但人是講感情的，平時通過電話溝通溝通，節日通過電話或短信問候問候，經常到分銷商那兒走一走，聊聊天。有時，不談生意的交談比只談生意的談判的效果反而更好，如果廠家或經銷商能夠有意識地搞好客情關系，對分銷商積極性的提高是明顯的。

　　癥狀三：前期規劃欠缺，造成后期“一籌莫展”

　　面對相對穩定的消費者，零售終端為了開拓市場、為了生存，最容易打的就是價格戰，最簡單、有效的武器就是拿暢銷品打價格戰。由于全渠道的惡性競爭，成熟產品在市場競爭環境下保持高利潤是不現實的。而由于缺乏市場拓市前期的規劃，當暢銷品的利潤下滑時，企業沒有足夠的利潤空間來補充，所以就會造成企業在遭遇到類似問題時“一籌莫展”。

　　解藥：第一，廠家與經銷商的營銷目標要一致。作為廠家，一般企業首先考慮的是市場銷量最大化，從規模上賺取利潤。經銷商大多考慮的是從單品上賺取利潤，這就形成了一個市場操作矛盾。在市場的推廣初期，廠家依賴經銷商的分銷與二批渠道、終端零售商的推廣，所以會對市場制定一個嚴格的、相對可觀的渠道利潤分配體系，因為這時候在經銷商與廠家的市場地位上，廠家處于弱勢地位，一旦當產品在市場上處于強勢的時候，廠家就處于強勢地位，為了擴大市場份額，廠家就會考慮拿渠道的利潤差價換取更大的市場份額，通過各種促銷手段或者強制性的要求，將渠道利潤降到合理的區間。因此，在前期市場規劃時就要做好合理地安排。