從物質匱乏的上世紀80年代，亞都就開始進入加濕器領域，并一直做到70％的市場占有率。在單品制勝后，亞都開始嘗試在新的領域建立優勢?！　?
　　北京亞都室內環保科技股份有限公司董事長兼首席科學家何魯敏　　

　　 何魯敏感言

　　•最終決定品牌地位的是企業家的心態。

　　•有技術情結的人的最大快樂是完美式的自我超越。

　　•我把人籠統地分成兩種：一種人是用生命去換財富，而另一種人是在用財富來換生命?！?/p>

　　•做人要淺，做事要專。

　　•想做成事業，一定要耐得住寂寞?！?/p>

　　•一個企業家如果不能夠耐下心來，下決心做一件了不起的事，那就不能稱之為一個真正的企業家。　

　　•做企業不是趕時髦。時髦是趕不上的，你不如去等時髦或者是引領時髦。 　　

　　何魯敏，北京亞都室內環保科技股份有限公司董事長兼首席科學家，多次獲得“科技之光優秀建設者”、“中國優秀民營科技企業家獎”、“中國特色社會主義事業建設者”等稱號。2009年6月18日，在有“中國硅谷”之稱的北京中關村軟件園亞都總部，本刊記者對他進行了面對面的采訪。　　

　　記者：何總，先從你的經歷談起，作為恢復高考后第一代清華空調專業畢業的研究生留學日本，你是怎么成為一名企業家的？

　　何魯敏：清華研究生畢業后正好有一個公派留學的機會，我就在“理研鋼機”的企業研修。這位日本老板透露，他能夠賺錢是因為坐上了日本經濟快速增長的升降機（電梯），把自己的事業和國家的經濟發展捆到了一起。在全世界還有兩座這樣的升降機，一座在中國，一座在印度。1987年，我謝絕日本方面的高薪挽留，帶著9箱技術資料回國。那時我一個月只掙62塊錢，還不如門口賣茶葉蛋的老太太，一賭氣就辭職創辦企業。就這樣磕磕碰碰地做了20多年，稀里糊涂地做成了這個江湖地位。

　　記者：作為一名從事技術研究的學者，你和那些土生土長的同時代創業成功的企業家有什么不同？不僅是不穿西服吧！

　　何魯敏：現在企業家分兩類，一類是學院派，一類是土生土長的企業家。根據亞都這20余年的發展經驗，科班出身的我在企業管理方面反而不很正規，學得非常的江湖。那些土生土長的企業家卻在和麥肯錫、羅蘭貝格合作規范化，走學院派那一套，這類企業家有時候連說話也盡量文縐縐的。后來我一琢磨，這就是缺啥補啥，殊途同歸。穿不穿西服是形式問題，差別在思想上。

　　記者：在中國，老百姓連電視都沒得看的上世紀80年代，你進入加濕器這一行業，前兩年都是從臺灣組裝。當時物質匱乏，中國的企業沒有什么營銷知識，你卻將加濕器向駐華使館推銷，獲得巨大的成功。西方有一句諺語“臺風來了，豬都會飛”，你認為亞都是機會主義者，還是戰略主義者？

　　何魯敏：我不是機會主義，也不是戰略主義。我是學空調專業的，在日本呆過兩年，當時日本的老百姓用加濕器很普遍，我就選擇了這個。當時的機會主義者都搞外貿去了。后來我們創業的四個人分裂了兩次，第一次分出去的人做外貿去了，第二次做房地產去了，事實證明他們做得也很好。這不存在誰對誰錯的問題。

　　那時我選擇在大使館推銷，很多人認為是一個謀略，其實不是。最初我一個月賣了七臺，五臺是外國人買的，兩臺是中國人買的。跟蹤這兩個人之后發現是在外國駐京辦事處工作的中國人。我們分析中國人不接受的原因是消費習慣問題，于是就開始和使館的工作人員聯系，并且做了一個很繞口的廣告，“洋人的洋貨”。

　　我們讓鄧世昌的扮演者李默然做形象代言人。沒有想到，北京的老百姓很快接受了。

　　記者：一個有著工程師情結的人，是怎么把企業做好的？除了技術，你的優勢在哪？中國的家電、IT沒有核心技術不是一樣做得好？

　　何魯敏：除了技術優勢，那就是品牌優勢了。我們從事這個行業比較早，也比較專業。從消費者定位的角度來講，人們提起加濕器就想起亞都，無形中成就了品類第一的優勢。形成這種品牌優勢的原因恰恰又是我們的技術情結，我的工程師的情結，一個人如果不能夠耐下心來，下決心做一件了不起的事，那就不能稱其為一個真正的企業家。

　　中國的家電、IT沒有核心技術一樣做得好，一是因為中國的消費者不挑剔，中國人多，市場需求大；二是任何行業的發展都需要一個過程，其中包括技術進步。

　　記者：據媒體報道，你最喜歡工學碩士這個頭銜，亞都也一直堅持技術第一?？墒牵瑹o論是亞都上世紀80年代向使館推銷，還是贊助奧運會與美國GE近身力搏，抑或是后來“租賃空氣”的概念，都說明你不僅是一個技術制勝的信奉者，還是一個非常務實，非常懂得營銷的企業家。

　　何魯敏：如果你把營銷也看成一門學科，一項技術，問題不就迎刃而解了嘛！最早產生與奧運牽手的想法是緣于閱讀了一份北京奧運研究會的材料。東京奧運會之前，瑞士的歐米茄品牌一直是國際奧委會計時器材的供應商，而在東京奧運會上，精工表通過價格競爭取代了歐米茄成為奧運供應商。此屆奧運會所有計時器上出現的標志都是精工，由此，日本精工表一躍成為世界名表。也就是從這一屆奧運會開始，日本表用了5年時間逐漸打敗了瑞士表，并且帶動了研發，出現了電子機芯、電子表。瑞士歐米茄表從此一落千丈，之后又經過數年的努力，才又回到奧運計時器材的舞臺上。

　　那時，我就下決心讓亞都成為北京奧運會的贊助商，可是通用電氣（GE）是奧運會的頂級贊助商，而通用的產品中已經覆蓋了空氣凈化器，其空氣調節設備具有了相應的功能。后來我們就研究對手，發現美國的海關目錄中空氣凈化器屬于肺醫學設備，而非空調設備。于是我們據理力爭，用美國的法律對付通用電氣，亞都勝出了，2006年5月11日成為北京2008年奧運會空氣加濕凈化器獨家供應商，這也是北京市的第一家奧運會獨家供應商。

　　至于“空氣租賃”的概念，其實中國很早就有辦公室租賃盆景花木。只不過我們租賃的是設備，問題向前延一點，“空氣租賃”的概念就出來了，這更形象，更能說服人。

　記者：亞都加濕器單品贏利的秘訣是什么？是如何阻擊跟進者的？

　　何魯敏：產品的力量使消費者有了品牌信仰，品牌優勢這時可以轉化成價格優勢。品類老大可以制定規則，價格的主動權在我們手中，有溢價能力。國產品牌有溢價能力的非常少，只有你做得比外國品牌還要專業，消費者才相信你的質量好。

　　為了阻擊后來者，我們采用“殖民地理論”。先跑馬圈地，選一些地勢險要的地方挖上壕溝，放上水，最好養上鱷魚，以前殖民地就是這樣做的。一個新品類，你先占領，把專用詞匯、標準、專利都注冊了。比如我們把凈化器方面的三大價值先圈起來，除煙，殺菌（解決流感），除害（解決裝修）。這方面的標準一共才2000多種，我們就注冊了400多種，這就為后來者人為地制造了許多的障礙。

　　記者：亞都的主要競爭對手是誰？

　　何魯敏：美的。

　　記者：與美的相比，你的資產和品牌影響力都有不小的差距，可是你卻有加濕器70％的市場份額。根本原因是什么？

　　何魯敏：美的是做風扇起家的，并且品牌延伸后什么都做，從通路效率上講，美的的渠道利用率高，通路成本就低，價格就低。但是消費者對品牌不認可，認為美的加濕器不專業，消費者認可度恰恰和品牌通路成本成正比。我們仍然是“亞都等于加濕器”的品牌戰略，估計近段時間受不到威脅。

　　記者：亞都加濕器的市場份額很高，同時行業的局限性已經體現出來了，整體的規模效益體現不出來，為此亞都準備作什么樣的戰略部署？

　　何魯敏：單品贏利犧牲的就是規模?，F在來看，亞都加濕器品類第一，但是也限制了企業的發展。因為這個行業有限，你就是占有市場份額的70％，可是總規模還是不大。我們也考慮過產品延伸，做了凈化器，可從市場投入來看，2000年投入兩個億，仍無法建立起凈化器的品類優勢。

　　TCL以前是做電話的。轉型時加上了“王牌”，后來TCL王牌電視比電話做得還大。海爾品牌的泛化使其每一個行業做得都不是很好。海爾原先是白電，后來什么都做，現在成為灰電了，競爭對手一下子就變多了，就吃虧了。

　　單品通路成本就是一個大問題。這個問題解決得最好的是寶潔，四十多個品牌用一個通路。目前，亞都最大的困惑就是和加濕器連在一起了，想做其他的，教育市場是很難了。所以，我們準備采用新品牌戰略。

　　記者：你最喜歡哪種類型的員工？你最想對員工說的話是什么？

　　何魯敏：我沒有特別的挑剔的想法。藝術的最高境界是對度的把握，做人也是一樣。只要不太過分，我對領導層，包括員工都很寬容，特別是像我們這種企業，多數是技術人員。我的主要是職責是發現員工的長處，給他找一個合適的崗位。

　　我最想對員工說的一句話是“做人要淺，做事要專”。

　　記者：“正是因為藝術，讓田野所有的花朵充滿尊貴”，亞都從采用迪斯尼授權的卡通形象開始，就已經開始“電器藝術化”,取得了非常好的效果，你是如何兼顧技術研發與消費者研究的？

　　何魯敏：亞都加濕器用迪斯尼形象源于一場市場調查。加濕器夏天不用，但是沒有地方放。分析來分析去，決定將盒子美化一下，讓消費者堂而皇之地放在一個顯眼的地方，于是就采用了人們喜歡的卡通形象。

　　其實很多技術并不尖端，但是消費者需要。聯想電腦原先只有9％的市場占有率，在中國市場他們根本競爭不過戴爾。柳傳志用了一招，一鍵上網，非常有效。飛利浦最贏利的榨汁機，開始很麻煩，需要把水果削好、核剝出來后再放進去榨。你想，削都削了，核也剝了，直接吃了不就得了！所以飛利浦后來制造榨汁機時用大口，水果洗好放進去榨，然后采用精密的過濾技術將核過濾掉就行了。

　　所有科研的目標都不是單純為了技術研發，重心都是分析研究消費者的感知，消費者的使用體驗。想普及就要簡單，技術只是為了拔高行業門檻。

　　記者：企業家面臨的最大挑戰就是在確定的現在與不確定的未來之間作出正確的選擇。你說過，亞都前20年你說了算，后20年說了不算。如果有一天亞都面臨困境，你會不會重披戰袍？從中國企業的現實和家電行業的具體情況來看，無論是長虹的倪潤峰，或者聯想的柳傳志，都曾經有過這種舉動。

　　何魯敏：最終決定品牌地位的是企業家的心態，什么技術都不能領先20年。企業的發展總是一波三折，當企業出問題時，你只能做力能所及的事。天要下雨，娘要嫁人，企業的生生死死誰說了也不算。所以許多時候我寧愿袖手旁觀。

　　記者：世界上許多優秀的企業家都是有理念的，企業是實現其個人理念的工具。你被譽為“中國空氣產業之父”，你的理念是什么？亞都的管理模式是什么？

　　何魯敏：亞都有很重的江湖氣，雖然我出身學院派，但我煩管理，煩瑣碎的事。我們的企業管理都是文總負責，我負責技術研究。亞都的管理模式一時總結不出來，有點像“雙首長制”，同時亞都的管理經驗是開放。員工和研發人員跟我吵架的時候很多，但最后總有一個拿主意的吧，因為我在這個位置，最后只能說：就這樣定吧。

　　我這個人沒有什么理念，我不太在意規模、名聲，只在乎一條，我的產品質量。人最大的快樂是完美式的自我超越?！　?

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　　(編輯：馬 可2008_make@163.com)