公司是什么？品牌是什么？品類是什么？
　　在中國品牌如何認(rèn)知品類競爭之前，我們有必要去理解一下公司、品牌及品類三者的關(guān)系。

　　公司是公司，品牌是品牌，品類是品類。

　　公司是對于公司人員來說的，品牌是對于顧客來說的，品類是對于顧客心智來說的。

　　公司讓人員認(rèn)同企業(yè)的文化，品牌讓顧客認(rèn)知企業(yè)的產(chǎn)品，品類讓顧客購買企業(yè)的品牌。

　　公司是法人代表，品牌是公司在工商局注冊的商標(biāo)，品類是讓品牌達(dá)成顧客心智中的認(rèn)知的紐帶。

　　品類對中國品牌有何作用

　　事實(shí)上，許多公司把品牌當(dāng)產(chǎn)品包裝上的一個(gè)名稱，結(jié)果依舊在就產(chǎn)品賣產(chǎn)品，還振振有詞地說：“我的產(chǎn)品好，笑得最后的還是我。”可惜現(xiàn)實(shí)是殘酷的，許多公司這種落后的品牌觀念，在商業(yè)競爭激烈的面前迷失了方向。

　　品牌觀念的落后主要體現(xiàn)在對品牌背后的品類認(rèn)知不夠。許多公司認(rèn)為打造品牌就是賣最好的產(chǎn)品，認(rèn)為自己能夠做出比競爭對手更好的產(chǎn)品，自然勝利的一方必須是我。這些公司忘記了打造品牌背后的關(guān)鍵核心——品牌是靠品類生存的，品類是品牌達(dá)成顧客心智認(rèn)知的紐帶。這就像兩個(gè)人在河的兩岸，需要搭建一座橋梁，這兩個(gè)人才能順利相會(huì)。品類就是這座橋梁，是讓顧客與達(dá)成品牌相會(huì)，讓顧客源源不斷地購買品牌的源泉。顧客通過品類達(dá)成的心智認(rèn)知，辨別出那個(gè)公司制造產(chǎn)品好的品牌標(biāo)簽。

　　可能在實(shí)際的商業(yè)環(huán)境中，那個(gè)公司制造的產(chǎn)品可能不是市場上的好，也就是說按照產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的事實(shí)不是最好的。但是那個(gè)公司通過讓品牌與品類鏈接在顧客心智中建立起認(rèn)知好，自然反饋到市場上就是最好的。舉例說，可口可樂的口味可能比百事可樂差，甚至非常可樂更好喝，但是可口可樂是可樂品類的開創(chuàng)者，可口可樂公司用可口可樂這個(gè)品牌來代表了可樂品類，在顧客心智中建立起最好的可樂就是可口可樂，自然在市場這個(gè)客觀的事實(shí)面前顧客也認(rèn)為是最好的，要不可口可樂也不會(huì)是全球銷售額最大的可樂。

　　這個(gè)落后的品牌觀念連可口可樂公司也曾經(jīng)犯過，那就是在百事可樂發(fā)起“年青一代可樂”品類的挑戰(zhàn)中引起。百事可樂在顧客心智中找到“年青一代可樂”這個(gè)品類的認(rèn)知，把可口可樂重新定位為“年老一代可樂”的品類，意思是說你可口可樂是過去的可樂品類，年老的人才喝的可樂；我百事可樂是現(xiàn)在的可樂品類，是年青的人的可樂，如果你不想老的話，就來喝百事可樂吧！結(jié)果可口可樂公司錯(cuò)誤認(rèn)為自己的老配方可樂口味不好了，經(jīng)過了19萬次的測試，外加幾百萬美元的推廣費(fèi)用，順勢推出新配方可樂。可惜市場不是一場認(rèn)為產(chǎn)品好就是好的事實(shí)之爭，而是一場顧客心智認(rèn)知好就是好的認(rèn)知之爭。不出三個(gè)月，可口可樂就宣布“最好的口味”的新配方失敗，重新起用老配方可樂，現(xiàn)在賣得最好的可樂依然是擁有上百多年歷史的老配方可口可樂。

　　但是，百事可樂通過新品牌觀念，在顧客心智中建立起“年青一代可樂”的品類，馬上成為可樂品類的第二品牌，全球上與可口可樂勢均力敵，甚至在美國一些超市渠道，百事可樂的銷售量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了可口可樂。這就是品類在品牌世界中發(fā)揮巨大的力量作用。直到現(xiàn)在，百事可樂仍然在維持“年青一代可樂”品類的成長。我們現(xiàn)在看到百事可樂推廣中經(jīng)常用流行明星、流行音樂等年青的元素，都是在塑造與維護(hù)“年青一代可樂”的品類認(rèn)知。

　　可能許多中國企業(yè)覺得我們在闡述外國品牌成功的案例，可能對中國品牌具有借鑒中國，實(shí)際上沒有完全有說服的理由。其實(shí)，案例是沒有任何價(jià)值的，沒有一個(gè)公司通過借鑒其它品牌成功的案例而使自己成為成功的品牌。但是為了說服中國公司相信品類的威力與作用，我們就舉例近期中國市場上實(shí)際發(fā)展的案例，拿大家熟悉的王老吉所在的涼茶品類來說吧！

　　王老吉的火紅，引來了很多涼茶品牌參與到?jīng)霾杵奉惖母偁帲ㄠ嚴(yán)稀⒑推湔㈨樑啤⒛畲肉?bull;潤、上清飲、白云山、夏桑菊、潘高壽等等品牌采用了不同的策略進(jìn)攻這個(gè)品類，想在這個(gè)涼茶品類蛋糕上切一塊下來。雖然眾多涼茶品牌費(fèi)盡心機(jī)，投入足夠大的宣傳費(fèi)用，來推廣什么降火的USP啊，什么明星的品牌形象啊，什么不上火的定位啊，都無法在這個(gè)涼茶品類蛋糕上切一塊下來。

　　這時(shí)候，來了一位類似于百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的挑戰(zhàn)者，戰(zhàn)略意圖是想在中國翻版百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的經(jīng)典，可惜事實(shí)上這個(gè)挑戰(zhàn)者沒有百事可樂的命運(yùn)，更大的程度上其忽略了品類的威力與作用。這位挑戰(zhàn)者就是眾多涼茶品牌中的萬吉樂。

　　萬吉樂試圖從百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的案例中找到其挑戰(zhàn)王老吉的策略。可惜萬吉樂沒有把握到百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的精華部分，那就是針對可口可樂所屬的品類不可避免的弱點(diǎn)進(jìn)行攻擊。根據(jù)我們市場調(diào)查與長期跟蹤研究，萬吉樂挑戰(zhàn)王老吉無論是從包裝上，或者整個(gè)推廣策略上，基本上把百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的案例模仿的淋漓盡致。但是，唯一不同的是，萬吉樂沒有真正找到王老吉所屬的品類不可避免的弱點(diǎn)，造成了萬吉樂有這個(gè)心，用了這個(gè)力，也無法在這塊市場立足。當(dāng)我們在市場上看到萬吉樂時(shí)，我們首先感覺到這個(gè)品牌的創(chuàng)意包裝挺不錯(cuò)，采用與王老吉對立的藍(lán)色，與百事可樂藍(lán)色吻合。因?yàn)榭煽诳蓸钒b是紅色，王老吉除了品牌名稱是黃色，包裝上也以紅色為主。可惜萬吉樂理解中國人與西方人對顏色心理反應(yīng)是不同的。由于打造品牌是一場攻心之戰(zhàn)，單從這一點(diǎn)來說，即使萬吉樂買得比王老吉便宜，口味也比王老吉的好，事實(shí)上也無法打動(dòng)顧客。更可怕的是，萬吉樂沒有意識(shí)到?jīng)霾杵奉惖暮诵乃冢?qiáng)調(diào)什么“年青一代的涼茶”，似乎與相同不靠邊的鄧?yán)闲麄鞯牟呗?ldquo;新一代的涼茶”如出一轍。真是令人痛心疾首，涼茶本來是中國最具有心智認(rèn)知的優(yōu)勢資源，萬吉樂以及許多涼茶品牌都忽略了品類這個(gè)核心特性。頭腦總是從自己的本身出發(fā)，認(rèn)為這個(gè)涼茶品類是王老吉占據(jù)了，那么我們就要學(xué)習(xí)百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂一樣，也來一個(gè)中國翻版。

　　其實(shí)，毛澤東帶領(lǐng)紅軍抗戰(zhàn)時(shí)期，同樣有一個(gè)翻版，那就是可以完全拷貝蘇聯(lián)成功的模式，或者直接照搬馬克思主義。但是毛澤東沒有這樣做，因?yàn)闊o論是哪一種模式或主義，都讓中國革命吃盡了苦頭，唯一出路就是從中國實(shí)際情況出發(fā)，尋找合適中國抗戰(zhàn)的策略。給我們中國公司打造品牌借鑒是什么，不是缺少什么打造品牌的理論，是缺少從中國公司實(shí)際情況出發(fā)。和萬吉樂一樣沒有認(rèn)知到?jīng)霾杵奉愓嬲乃鶎伲约霸谶@個(gè)涼茶品類之中建立起另一種王老吉不可回避的差異化，或者通過涼茶品類的分化，從顧客的心智之中建立起新品類的認(rèn)知優(yōu)勢。
中國品牌怎么使用品類競爭

　　在公司的人員看來，品類是一個(gè)不可理喻的東西，總是認(rèn)為這是品牌管理專家自己打造的概念。公司文化的價(jià)值觀告訴公司人員，我們應(yīng)該從我們的公司戰(zhàn)略出發(fā)，以品牌戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)品牌最大的價(jià)值化。可是我們是否從企業(yè)發(fā)展的歷史出發(fā)，或者留心商業(yè)競爭發(fā)展的歷程。

　　在30年之前，也就是中國改革開放實(shí)施市場經(jīng)濟(jì)之前，是沒有任何競爭存在的，因?yàn)槲覀儗?shí)施的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)“限量”產(chǎn)生與“限量”購買，束縛了商業(yè)競爭的手腳。然而，市場經(jīng)濟(jì)一實(shí)施，那么商業(yè)競爭便開始，產(chǎn)品開始出現(xiàn)，恰好在中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)消失之時(shí)，激烈了顧客的需求。這就像一個(gè)水庫里的水，閘門一打開便爭先恐后沖出水庫一般。這時(shí)候那個(gè)公司能夠大量制造出產(chǎn)品，就是得到消費(fèi)者的青睞。

　　但是好景不長，這個(gè)公司可以制造出更多的產(chǎn)品，那個(gè)公司通過加班加點(diǎn)同樣可以制造出更多的產(chǎn)品。所以，一時(shí)間給了外國先進(jìn)的品牌打造理論生存的空間，什么USP啊，什么品牌形象啊，什么品牌定位啊等等，讓中國一下子多了許許多多的打造品牌的理論。可是那個(gè)公司真正采用了這些理論打造品牌成功的呢？幾乎是寥寥無幾。這里面的原因不外乎兩種：一是中國公司人心態(tài)太過于“急功近利”，掌握了這些理論的皮毛，就認(rèn)為可以扭轉(zhuǎn)乾坤了；二是中國公司在使用這些理論的情況下，往往使去了了解這些理論誕生的背景或歷史條件，還有自己的公司的實(shí)際情況不明，使一頭撞進(jìn)了這個(gè)理論的迷宮之中。

　　其實(shí)，我們中國公司也不用到處找先進(jìn)的打造品牌的理論，毛澤東帶領(lǐng)中國紅軍取得最后的抗戰(zhàn)勝利是最好的理論。中國公司的品牌現(xiàn)在面臨的情況，與我們中國紅軍所處的環(huán)境一模一樣，自身一樣的弱小，環(huán)境一樣的對中國不利。唯一不同的是中國紅軍當(dāng)時(shí)面臨著硝煙戰(zhàn)火，隨時(shí)隨地都有流血與犧牲的危機(jī)；而中國品牌不外乎競爭失利，被市場淘汰出局的下場。

　　從毛澤東當(dāng)時(shí)的指揮中國紅軍取得勝利的戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略來看，可以用兩個(gè)字來概括，那就是“工農(nóng)”。爭取工農(nóng)，是毛澤東以游擊為戰(zhàn)術(shù)，上升到戰(zhàn)略角度的核心，沒有工農(nóng)的支持，就沒有什么以農(nóng)村包圍城市的思想出現(xiàn)，就沒有什么所謂的革命根據(jù)地。圍繞這個(gè)“工農(nóng)”核心，讓紅軍無論面對什么樣的艱苦環(huán)境，什么樣的惡劣的條件，都讓紅軍取得生存，獲得發(fā)展，并在生存與發(fā)展之中展開了與敵人的抗戰(zhàn)，毛澤東帶領(lǐng)紅軍才能取得最后的勝利。

　　那么，中國公司從毛澤東思想中吸引打造品牌理論在哪里？自然也就在這個(gè)“工農(nóng)”上，這個(gè)“工農(nóng)”不是公司自身的人員，也不是公司在工商局注冊的商標(biāo)，而是品類，在顧客心智中建立起的認(rèn)知。這就是中國公司需要取得打造品牌的核心。品牌是公司所擁有的，但是品類公司擁有不了，因?yàn)槠奉惤⒃陬櫩托闹钱?dāng)中，只有通過開創(chuàng)新品類，用品牌來代表品類，公司的品牌才能獲得成長。這里列舉一個(gè)典型的例子——王老吉如何火紅起來。

　　之前，我們都知道涼茶是可以當(dāng)藥喝的。這就是大部分中國人對涼茶的認(rèn)知。事實(shí)上，我們生活之中發(fā)燒了，或者上火了等等，特別是夏天炎熱的季節(jié)，我們經(jīng)常到?jīng)霾桎佡徺I或者自己煎熬一鍋涼茶來喝。在這個(gè)期間，涼茶基本上是涼茶鋪的天下。因?yàn)椋还苁菦霾桎仯蛘咂渌扪b、盒裝、顆粒裝等涼茶，都是從涼茶產(chǎn)品這個(gè)屬性出發(fā)，陷入到就產(chǎn)品賣產(chǎn)品的困局，王老吉也是其中的一員。

　　但是，王老吉不甘平庸，發(fā)現(xiàn)了打造品牌上的“工農(nóng)”這個(gè)核心——那就是涼茶不僅僅是涼茶，還是一種好喝的飲料，把口味調(diào)甜一不就是飲料了嗎！然后，根據(jù)涼茶里面含有 “預(yù)防上火”的功效，重新在顧客心智里建立起一個(gè)認(rèn)知，叫做“預(yù)防上火的飲料”品類。

　　當(dāng)然，擁有顧客心智認(rèn)知上的優(yōu)勢，王老吉并不意味著一勞永逸了，而是集中迅速占據(jù)這個(gè)心智認(rèn)知的優(yōu)勢。就和毛澤東帶領(lǐng)紅軍打仗一樣，一定要集中比敵人優(yōu)勢的兵力。這就是打造品牌與戰(zhàn)爭中通融之處。

　　中國公司肯定會(huì)說，王老吉成功了，我們可以做事后的案例闡述，用品類策劃來美化王老吉的打造品牌過程。其實(shí)，王老吉成功有其獨(dú)特之處，也有我們借鑒之處，那就是一定要認(rèn)清打造品牌并不是一個(gè)復(fù)雜的過程，而是一個(gè)非常簡單的過程。如果中國公司覺得舉王老吉這個(gè)案例沒有說服力，那么我們說說一個(gè)白酒品牌，或者是中國公司不曾認(rèn)識(shí)的白酒品牌利用品類策劃成功的案例。（雖然中國公司許多人不認(rèn)識(shí)，或者沒有喝過，但并不代表這款白酒不成功。）

　　這款白酒叫做紅荔牌紅米酒，屬于廣東米酒中的豉香型的白酒，價(jià)格自然位于低端，是廣東眾多米酒品牌中的一員。但是，紅荔牌紅米酒自從找到了品類的核心，通過系統(tǒng)的品類策劃后，卻從眾多的米酒品牌之中脫穎而出。

　　大家都知道，現(xiàn)在白酒的市場總體在下滑，加上最近國家實(shí)施的白酒消費(fèi)稅，似乎讓白酒提價(jià)向高端爬。作為低端的紅荔牌紅米酒，面對自己的目標(biāo)顧客自然不敢再提價(jià)，然而有其品類的威力與作用，讓其沒有害怕任何外部因素影響。

　　紅荔牌紅米酒的品類策劃在哪里找到呢？同樣在毛澤東帶領(lǐng)紅軍抗戰(zhàn)中找到。俗話說，商場如戰(zhàn)場。適用戰(zhàn)爭上的戰(zhàn)略思想，同樣適用打造品牌運(yùn)作。在1927年9月9日，起義武裝從破壞漢粵鐵路開始，雖然一度占領(lǐng)了醴陵、瀏陽等縣城，但是由于敵我力量對比懸殊，各路起義軍先后受到了嚴(yán)重?fù)p失，毛澤東從起義武裝受挫失敗的教訓(xùn)中，思考了如何保存革命力量和把革命繼續(xù)進(jìn)行下去的問題。因此，就燃起了“工農(nóng)武裝割據(jù)”的星星之火，把隊(duì)伍拉到廣闊的農(nóng)村去開辟革命根據(jù)地。

　　紅荔牌紅米酒同樣面臨生存的危機(jī)，不僅整個(gè)市場環(huán)境態(tài)勢惡劣，而且品牌不斷地受到競爭對手的攻擊。紅荔牌紅米酒發(fā)現(xiàn)茅臺(tái)酒開創(chuàng)了醬香型白酒品類，五糧液去細(xì)分出濃香型白酒品類，洋河藍(lán)色經(jīng)典干脆細(xì)分出綿柔型白酒品類等等。但是，紅荔牌紅米酒發(fā)現(xiàn)還沒有競爭對手從米源上細(xì)分市場開創(chuàng)新品類，大多都是從香型上細(xì)分市場開創(chuàng)新品類。何況紅荔牌紅米酒所采用的紅米，在消費(fèi)者心智認(rèn)知中是最具有營養(yǎng)價(jià)值的，釀造出來的佳釀自然充滿身心需要的精華。開創(chuàng)“紅米酒”這一新品類，進(jìn)行細(xì)分市場的切割，紅荔牌紅米酒自然就用自己的劍刺向開創(chuàng)新品類上了。

　　由于紅荔牌紅米酒長期采用紅米酒做釀造的原料，推廣起來順風(fēng)順?biāo)０淹茝V重點(diǎn)放在推廣新品類而不是品牌上，吸引許多競爭對手跟隨，不斷擴(kuò)大了這一紅米酒的品類，紅荔牌紅米酒自然切割品類最大的一塊蛋糕了。紅荔牌紅米酒提醒區(qū)域性白酒品牌，只要用心去細(xì)分市場品類，在一定程度上憑借細(xì)分品類的優(yōu)勢，可能讓區(qū)域性白酒品牌獲得成長的時(shí)間與空間。

　　在打造品牌過程之中，自然不能缺少對品類的策劃。現(xiàn)在中國許多公司很流行打造品類，但是沒有認(rèn)識(shí)到品類是建立在顧客心智中的認(rèn)知優(yōu)勢，沒有這個(gè)認(rèn)知優(yōu)勢，即使公司創(chuàng)造出來一個(gè)品類，同樣不能取得商業(yè)競爭的成功。就像王老吉一定要避開涼茶在中國人心智中有藥用的認(rèn)知，把自己的品牌歸屬到飲料品類之中一樣。這就是王老吉成功背后的策略，更是挑戰(zhàn)王老吉背后策略。我們?nèi)绾芜x擇呢！

　　在開始我們品類競爭之前，我們中國品牌一定要切記：品類策劃是一個(gè)系統(tǒng)的過程，不是轟轟隆隆地一夜引爆市場的。中國企業(yè)打造品牌沒有缺少商業(yè)奇跡，但是在商業(yè)奇跡過后，就是中國企業(yè)經(jīng)營的慘淡，這個(gè)教訓(xùn)不得不重視與防范。實(shí)際上，我們都不想讓品牌成為曇花一現(xiàn)般的流星，而是想讓品牌發(fā)展為永遠(yuǎn)閃耀的恒星。做恒星的機(jī)會(huì)，就在我們中國品牌能夠認(rèn)知到品類的競爭威力！（注：本作品版權(quán)所有，轉(zhuǎn)載須注明作者姓名，否則視為侵權(quán)。）　　

　　梁洋榕，品類策劃人，品牌管理專家，善于從顧客心智中挖掘新品類，構(gòu)筑差異化競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，為企業(yè)打造強(qiáng)勢品牌。個(gè)人主頁：http://liangyangrong.chinavalue.net/，郵箱：liangyangrong@126.com，QQ：178158718，歡迎探討！