前些天中國營銷傳播網有篇《小洋人之09困局》，看后深有感觸，連“小洋人高層很少下市場，市場投入就是加大廣告力度，促銷總是根據庫存臨時決定，員工待遇低留不住人”這些內情都知道，并質疑妙戀紅黃白綠黑奶昔的市場前景，看來作者對小洋人還是有一定了解的。筆者曾在滄州工作五年，對小洋人公司也有一定的了解。所以面對小洋人目前的局面也有以下的忠言相告。與該作者觀點不同的是，我不認為目前只有小洋人遭遇了困局。這個困局是大氣候所致，是行業性的。
　　在世界性的經濟衰退大背景下，快速消費品領域也是一片低迷。CCTV里宣傳的大好形勢與我們每個營銷人的感觸正好相反。市場容量在下滑，各大品牌都使足了渾身解數，廣告是鋪天蓋地的打，促銷和形象費用是流水般的花，但費用的投入與銷量的增加部分不成比例。市場依舊冷清，旺季不旺是每個品牌都在面對的困局。

　　就像那些每天不顧國際國內形勢，為了和諧社會對股市樓市高談闊論、忽悠百姓上當的經濟專家們一樣，我們營銷界也有一批足不出戶的專家學者。不僅對真實的市場狀況一無所知，還異想天開的在那里撰文談論三鹿消失后誰來填補這每年一百億元的市場空缺，看著那副指點江山、空談文字的老學究嘴臉真想把他們打入“草泥馬”系列。事實上三鹿事件后除北京三元是唯一受益者銷量有所上升外，其他各品牌無不受牽連銷量一落千丈，蒙牛和伊利都出現了巨虧。這年頭連自己的原有市場份額都保不住了，誰還有從三鹿的市場份額里分得一杯羹的奢望？更何況哪里有一百億市場空缺之說，三鹿事件后乳品市場衰減縮水的容量又何止一百個億！

　　河北小洋人的掌門人陳世勇和戴秀芬夫妻一直是我很欽佩的民營企業家。沒有太高的文化，憑著樸素的營銷理念和產品理念，從94年開始起步立足于農村市場，一步一個腳印，避開城市市場里乳品競爭的炮火硝煙，避開與一線品牌的正面對抗，立足農村實現了市場競爭的最高形式——遠離競爭。以廣受農村歡迎的保質期比較長、價廉物美的四連包高鈣酸奶、開心大獎排奶、北極冰（碎碎冰）、北極奶（奶棒）等為主導產品淘得了第一桶金。這期間沒有像河北鄉謠、網絡飯飯、怡達山楂那樣盲目崇拜而花巨資請那位所謂的營銷策劃第一人，節省了不少資金不說，企業根據自身選擇的發展道路保持了正確方向，后三位因迷信那位萬金油的策劃大師，一擲千金后無不陷進了泥潭。當然大師自己是包賺不賠的。

　　十幾年來，小洋人由零成長為年銷量近20億元的知名企業，得益于陳戴二人在每一個時期對市場的精準把握和產品開發的超前意識，成功的實現了企業的“三步走”戰略：

　　第一步；開發物美價廉的高鈣酸奶、開心大獎排奶、北極冰等產品，經過8年的耕耘，企業成功的跨上億元銷量大關；并成為北方農村市場知名度較高的飲料品牌。這一階段小洋人的渠道模式和許多農村品牌一樣：走的是大批發，大流通。小洋人的經銷商無一例外的都選在各地的批發市場，而且以地級總經銷模式為主。渠道的和終端的運作主要借助經銷商的網絡、人力、運力、財力等資源，小洋人提供廣告支持和較高的利潤空間。這一時期小洋人對商超等現代渠道幾乎不涉及，也沒有商超費用的支持。個別地區經銷商自己依靠客情關系、自己承擔費用運作商超。“饑餓銷售，朦朧回扣”政策的推行使得小洋人在業務隊伍只有幾十人的情況下成功的開發、維護、管理了十來個省市的市場，較好的調動了經銷商的積極性，穩定了產品的渠道價格，遠高于競品的利潤很快造就了一批忠誠度很高的經銷商隊伍。

　　第二步：2002年后，滄州當地出現了大批模仿小洋人，生產搭車酸奶的企業，擠占了一部分小洋人的市場份額。這時小洋人又超前一步在國內率先開發出了果乳飲料，并打破常規采用透明的BOPP塑瓶包裝（最初定名為優酸乳，后更名為鮮果乳，國家下達牛奶產品禁鮮令后定名為妙戀）。牛奶加果汁，營養更豐富，加之口感好、價格適中，配之以透明包裝乳白色的牛奶視覺效果極好，在很大程度上刺激了人們的消費欲望。“一招鮮，吃遍天”，妙戀產品問世后迅速暢銷，加速了小洋人的市場擴張。當年立志“不做大池塘里的小魚，要做小池塘里的大魚”，如今要暢游江河湖海了。

　　2005年小洋人被國家工商總局認定為全國馳名商標。小洋人依靠賣點優勢強勁的妙戀產品，進軍全國市場非常順利。2006年僅安徽省市場小洋人產品銷售就過億元大關，小洋人成為當地果乳飲料第一品牌。當年小洋人集團的經銷商總結表彰大會在安徽召開。南方市場的順利拓展奠定了小洋人在南京建設分廠的基礎，小洋人完成了生產基地的南北合理布局，使銷售半徑輻射覆蓋理想化。從零到年銷量一億元，小洋人用了八年；從一億元到十億元，小洋人僅用了四年；從十億元到二十億元，小洋人才過去三年。

　　第三步：小洋人推出妙戀產品的系列組合，在傳統排奶產品基礎上又推出恐龍總動員多維酸奶系列，并涉足發酵型乳酸菌飲料，與中國發酵型乳酸菌飲料的龍頭老大太子奶展開競爭。

　　應該說小洋人集團選擇的三步走戰略是完全正確的，發酵型乳酸菌飲料是乳飲料的高端產品，在歐美、日本等發達國家已經成為乳品的主流消費。不僅營養價值高，而且技術含量高，容易樹起市場保護壁壘。長期以來太子奶站在“72小時發酵，180億乳酸菌”的技術高端幾乎沒有競爭對手，500毫升太子奶的超市零售價格達4.5~5元的高位，利潤優厚。另一方面，調配型乳飲料由于技術門檻低很容易被競爭對手仿制。娃哈哈的營養快線、達利園的優先乳等品牌已經對小洋人市場形成了打壓，所以從戰略高度講，小洋人此時亟須占領制高點。 然而就在第三步戰略的實施過程中，小洋人出現徘徊失誤：

　　1，恐龍總動員上市因價格策略失誤出師不利，市場對價格絲毫不亞于娃哈哈的恐龍總動員不愿意接受。或許小洋人認為自己也是全國馳名商標了，可以與一線品牌平起平坐了。但是，“天地之間有桿秤，那秤砣是老百姓”。縱然都是一線品牌，在消費者心目中還是有等級之分的。小洋人無論在過去還是在將來相當長的一個歷史時期切莫丟掉了自己的制勝法寶——價格優勢。所謂價格優勢是指同類產品保持相對于主要競爭對手的價格優勢，并非簡單的低價戰略。即便是發酵型乳酸菌飲料質量與太子奶旗鼓相當，那么市場價格依然要低于對方，否則勝算的幾率很小。