頭頂青天，腳踏大地，跋涉在天地之間，雪山草地不是不能克服的困難，長江鐵索也不是不可抵御的風險，唯一毀滅性的災難，是迷失方向！　　
　　企業生存在商業社會，頭頂是消費者的天，腳下是競爭者的地。企業的產品和服務不能贏得消費者的選擇，企業的天就塌了；企業戰略和策略，不能有效的抵御競爭者的圍剿，企業的地就陷了。在百年盛世咨詢的商業邏輯里：沒有任何企業可以一直超越消費者的期許，也沒有一個企業能夠打敗所有的競爭對手；偶爾的天陰地震其實也并不是滅頂之災，真正可怕的是企業在競爭和消費之間迷失了自己的方向。　　

　　傳說很久以前，蒙古草原上有一支最精銳的馬隊。常年穿梭于歐亞大陸之間，縱橫來去從不迷失。原因是他們有一個杰出的向導，這個向導有一枚祖傳的指南針。有一次他們穿越當時最原始的森林，他們的馬隊迷失在森林中，更不幸的是向導不慎跌進了深淵。馬隊左沖右突了無數次，最后還是在森林里打轉，所有人都測底絕望了。這時一個騎手高喊：“我揀到了向導的指南針，我有指南針，大家都跟我來。”眾騎手同聲歡呼，一擁而出。馬隊走出森林以后，大家圍著英雄的騎手歡呼，那個騎手哈哈大笑，其實我也沒有指南針，只是要大家團結起來，堅信我們一定可以走出來?！　?

　　很驚險也很可笑是吧？其實我們的企業家在商戰中，恰恰就是用這樣驚險而又可笑的方法，一次次帶領迷失的企業走出迷宮的。唯一的區別是，沒有走出來的企業永遠迷失；走出來的企業等待下一次迷失。在百年盛世的商業邏輯里：企業現在的迷失，是企業三年前的決策造成的，企業三年后的未來，是企業現在的決策決定的，任何企業都不要妄想預測未來，經營企業不是大預言游戲，任何要掌控未來的想法都是愚蠢的。永不迷失指的是為企業的未來，做現在的決策。2009年所有迷失的企業現在必須從本質上解決三個基本問題?！　?

　　第一：我們是誰？　　

　　溫馨的提示大家記?。喊倌晔⑹雷稍儚娬{的是“我們是誰”，而不是成龍先生演的“我是誰”。

　　企業的永不迷失，不是靠某個人的直覺，而應建立在明確、簡單、深刻的事業理論之上。我們的企業不是血汗工廠，我們的企業不是賺錢機器，我們的企業是所有成員共同的一份事業?！　?

　　為“我們的企業是什么？”這一問題提供答案，是高層管理者的首要責任。——彼得•德魯克　　

　　你的是誰？是所有中國企業2009年必須回答的命題，尤其是那些通過多年的積累，已經進入行業第一梯隊的企業。銷量暫時的第一不是真正的第一；中國的第一不是世界的第一；行業暫時的第一其實也沒什麼大不了，因為一開始這個領域就沒有國產的影子，誰先做誰就是第一。中國所有的產品領域，都必須首先擺脫進口品牌的陰影，才能有真正具有含金量的第一。改革開放初期，我們用的火柴叫“洋火”，我們點的蠟燭叫“洋蠟”，我們用的油叫“洋油”，甚至我們戰斗中用的武器，都叫“洋槍”。在這樣的市場環境下，與世界品牌爭雄中國市場，暫時的所謂輝煌業績，不僅僅不應該成為發展的累贅，甚至作為生存的基礎都顯不夠扎實?！　?

　　所有的企業都必須從“我們的企業是什么”這個層面，明確企業的定位。這不是一種企業自己的發明和創造，而是從商業角度出發的一種企業自我發現。這個定位的基礎就是清楚的知道：我們的顧客是誰？顧客的認知價值是什麼？在百年盛世的商業邏輯里，企業定位也從來不是一程不變的，當顧客和顧客認知價值發生了改變，企業定位也必須發生改變。德魯克說：“關于一個企業的宗旨和使命的定義，很少有維持到30年的，更不用說50年了，一般只能維持10年。”實際上，如果一個企業，在每個10年發展階段，都能找到明確的企業定位，這已經是企業定位的最高境界。第一不是無法負擔的光環，更不是跟隨戰略升級的阻礙。持續的創造第一，繼續讓跟隨戰略輝煌再現，都不是問題。但這一切的源頭，就是真正明確的知道：我們自己是誰。而能再象傳說中的英雄騎手一樣，用高喊“我有指南針”的方式，等待下一次迷失?！　?

　　第二：我們到底要去哪里？　　

　　所有優秀的企業，其實都想去一個地方——成為卓越的企業。從優秀到卓越其實只有一線之隔，但這條線根本無法跨越，因為這條線就是時間。優秀的企業很容易消失，長時間以優秀的狀態存在，就是卓越。企業長時間以優秀的狀態存在，只有兩個必要條件：市場份額和利潤。在這兩大鐵律面前，所有的企業都無所逃遁：　　

　　在市場份額和利潤這兩大鐵律面前，企企平等，任何的解釋和分析都是多余的。所有企業必須明確自己是誰的唯一理由就是，整合企業的全部資源，向市場份額和利潤發起永不停息的沖擊。百年盛世咨詢特別提示：任何把市場份額和利潤分割的想法和做法都是愚蠢和荒謬的。永遠不要相信提高市場份額必須拋棄短期利潤的謊言，也不要進入提高利潤就必須減少市場份額的陷阱，優秀的企業要去的地方是：運用差異化經營策略，抓住大眾消費領域要市場份額，同時盯住小眾消費領域求利潤，兩手同時抓，兩手都要硬?！　　〉谌何覀冊觞N去？　　

　　時勢造英雄，沒有人可以改變歷史，擺在我們面前的事實是：國產品牌確實得到了長足的發展。英雄造不了時勢，任何掌控未來的想法都是愚蠢的，大多數國產品牌已經認識到不能停留在以前的老思路上，這本身就是一種進步，但他們找到的解決辦法，卻都是諸如：提高產品質量；改變終端顏色；培訓銷售人員之類的換湯不換藥的措施。這說明國產品牌還缺乏直接面對市場份額和利潤的足夠清醒。直接面對市場份額和利潤的目標，國產品牌必須思考的問題永遠是：我們為了實現目標都做了些什么？我們正在做的所有這一切真的有效嗎？我們所做的和要做的真能保證實現目標嗎？　　

　　任何企業想要持續獲得市場份額和利潤，都必須清醒的知道一件事：為了獲得市場份額和利潤，在這個時間段，我們要把我們的資源和精力投入到哪里，去做好哪些事情。所有成功的企業都是相似的，因為他們都是通過這個路徑走過來的。失敗的企業各有各的原因，他們都偏離了這個路徑。不能停留在以前的老思路上，并不是說以前的思路就錯了。國產品牌賴以生存的品牌運營和技術創新不是不能繼續承載發展了，關鍵是如何按照上面的路徑落地實施?！　?