杰克-特勞特的《定位的來源與發展：四種戰略形式》一文，是作者久負盛名的《商戰》一書中的核心章節。這位神奇的定位大師，始終強調“定位是企業戰略的核心”，另一位戰略大師邁克-波特在“管理史上的經典之作”《什么是戰略》中，首次將“定位”引入其文中，在厘清了什么是“運營效益”和“戰略”后，波特確定，“戰略就是形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位。”什么是戰略？杰克-特勞特給出的是詞典的源始定義，“針對敵人確立最有利的位置。”這就是說，定位戰略并非來自企業內部，“針對敵人確立最有利的位置”是說，一般情況下，任何企業確立價值獨特的定位均取決于外部，而企業內部，按照特勞特的說法，內部運營“只是個成本中心。”只有解決了外部競爭，企業內部才能產生源源不斷的銷量和利潤，否則，競爭只是個空談的殼。
　　在解決了定位是戰略的核心后，特勞特列出了四種基于定位的常見不衰的戰略形式：進攻戰、側翼戰、游擊戰、防御戰。

　　關于進攻戰，特勞特認為只有在市場上相比處于“第二位或第三位的公司”才有足夠的力量和雄心向領導者（無疑它是第一位的）發動進攻。當然，進攻決不是盲目的方案和倉促的出招，取決于兩個條件：一是決定進攻的公司是否擁有足夠的力量（足夠的力量很耐人尋味）；二是采取何種進攻方法（時間、地點、配稱的策略和工具）。特勞特的意見是堅持三條進攻戰的原則：

　　第一、“領導者位置的強勢是重要考量因素。”在這一條原則里，特勞特批評了戰術教條主義，多數公司在研究競爭敵手時，其中一個本能就是對比敵手（樹標桿）、體檢自身（考量自己的弱點）、作出改善（針對性仿效），特勞特一針見血指出，“這往往會陷入運營效益的圈套，而忽略了真正的戰略。”他的珍貴建議是，“去研究領導者的強勢和弱點”，卻不以之為仿效，只有確認了領導者的位置，才能“針對敵人確立最有利的位置”。

　　這一條實際在說進攻前對競爭敵情的獲取和研究，所謂“知己知彼，百戰不殆”。

　　第二、“從領導者強勢中的弱點出擊。”在確立了敵我之間于我最有利的位置后，一般來說，人們容易走進另一個誤區，即攻擊領導者的弱點，這屬于歪曲特勞特的戰略定位思想。在特勞特看來，領導者固然存在弱點，如果不是它強勢中的弱點，攻擊無疑是無效的。但若攻擊“領導者強勢中的弱點”， 則擊中了領導者的七寸。

　　讓特勞特名垂青史的商戰經典案例首推兩樂（百事可樂VS可口可樂）之戰。百事可樂在歷史上曾視可口可樂為學習榜樣，但它的經營幾乎一塌糊涂，不得不三次請求可口可樂收購它均遭傲慢拒絕。1939年，百事可樂發現了可口可樂的一個弱點，這個弱點其實不是可口可樂強勢中的弱點，僅僅是一個弱點而已，即可口可樂的6.5盎司的經典包裝大行其道，百事可樂推出了12盎司的“雙倍裝”攻擊可口可樂的6.5盎司的包裝，由此確立了世界第二大可樂的地位。此戰雖有斬獲，但實屬僥幸，因為包裝區隔卻非可口可樂與生俱來的弱點。1955年，可口可樂推出了大瓶裝可樂，百事可樂再次陷入被動境地。1961年，特勞特協助百事可樂名垂青史的一役發動了。特勞特發現了可口可樂與生俱來的“領導者強勢中的弱點”， 即可口可樂的真正強勢-消費者心智認知中的可樂的發明者、可樂歷史的締造者、正宗的經典的可樂。特勞特協助百事可樂將可口可樂重新定位為“傳統、老土、落伍的可樂”，從而將百事可樂定位為“年青人的可樂”。試想，大瓶可樂誰都可以復制的，但與生俱來的產品性格是無法復制。百事可樂的廣告語鮮明而銳利的傳達了這一定位：新一代的選擇。它的所有配稱活動都與此有關，將百事可樂推向了前所未有的輝煌，1985年，百事可樂有史以來第一次超過了可口可樂，取得了至少一年的領先戰績。

　　我們再看一個本土案例，當光明在中國穩坐乳業龍頭地位的時候，內蒙古的伊利和蒙牛一個正在艷羨第一寶座，一個還在向伊利學習呢。僅僅幾年時光，伊利和蒙牛已經取代光明位列第一、第二，我們發現，不是這兩家內蒙古的公司有什么了不起的戰略，有什么世界領先的設備，或他們的領導人有什么超級魅力，更不能說內蒙古的牛就比上海的牛好，而是，內蒙古所處的天然地理位置為光明等乳業巨頭重新定了位：伊利、蒙牛=草原奶；光明、三元=平原奶。這可不是企業內部運營的結果，而是來自外部，消費者的心智認知：草原奶優于平原奶。自此，光明、三元等再也沒有超過伊利和蒙牛。

　　第三、“盡可能的收縮戰線。”大多數決戰的陣地是狹窄的，特勞特認為“最理想的進攻狀態是單一產品，”全品系產品兵團式作戰無疑是奢侈而不當的。《戰爭論》的作者克勞塞維茨說，“如果無法獲得絕對的優勢，就必須靈活動用現有力量，在決定性的地點創造出相對優勢。”在美國，通用汽車是老大，克萊斯勒充其量排第三位，但覬覦第一寶座很久，克萊斯勒的前總裁林恩-湯森說：“我們沒有奢侈到可以錯過占領美國任何汽車市場的機會。”結果，克萊斯勒在過去的競爭中總是麻煩不斷，因為它在向所有的汽車企業挑戰。

　　在中國，我們看到無數的企業在違反特勞特的定位法則而啟動全品系產品兵團式進攻戰，不是“盡可能的收縮戰線”，而是無限擴大戰線。海爾幾乎是冰箱的代名詞，但它推出了數不勝數的以海爾命名的家電產品，空調、電腦、微波爐、冰柜、洗衣機，更荒唐的是海爾還投資了藥廠。我們看到的事實卻是，格力是空調第一品牌；聯想是電腦第一品牌；格蘭仕是微波爐第一品牌，等等。果汁飲料市場亦如此，統一只推一個品項鮮橙多，其它品類則放手給競爭對手去做，結果果汁飲料市場的橙類永遠是最大的，葡萄汁、蘋果汁、桃汁等市場加起來的總和都不如一個橙類市場大。　

　　特勞特在警示性的決定企業興衰的營銷法則《22條商規》里苦口婆心告誡：領先法則-成為第一勝過做得更好；類別法則-如果你不能第一個進入某個類別，那么就創造一個類別使自己成為第一；專有法則-兩個公司不可能在潛在消費者心中擁有同一個代名詞。波特在舉世聞名的競爭戰略中提醒，競爭優勢里有一條最重要的是聚焦而非分散。