很多化妝品專營店的老板認為薪酬制度是用來吸引人才、留住優秀員工的一項策略。只要工資比同行業高，薪酬制度比其它店就更合理，就能吸引到更優秀的員工，店子就更具競爭性。表面上看起來，這樣做確實不錯，體現了以人為本的理念。但如果只從這個高度來認識薪酬制度那就是大錯特錯的。對于現階段的化妝品專營店來說，薪酬制度是一個店的經營理念和服務宗旨的直接體現。經營理念的先進與否決定了發展的方向正確與否，遠比是否能吸引和留住人才更重要。　　
　　舉兩個例子說明一下：　　

　　第一個例子：2002年以前，Ｊ市有家化妝品店做得非常成功，在全省可以排得上前五，某終端品牌Ｚ銷量一直占據湖北第一，Ｚ品牌的促銷人員全部是從東北帶到湖北，其業務素質之高，戰斗力之強，在全國都是數一數二的。該品牌早期根本不招聘湖北本地促銷人員，即使是武漢大商場的員工也絕對不要。唯一例外的就是在Ｊ市這家化妝品店里挑選了兩名員工兼職做品牌促銷，工資由Ｚ品牌方發，每月半個月時間留在店內，還有半個月和這些東北促銷員一起在全省其它店做活動。2002年的時候，這些促銷員的月薪基本上都在3000元以上！當Ｊ市的員工到我們店的時候，業務能力明顯比我們的員工高出一截，從其它途徑也了解到，Ｊ店的員工工資基本上比我們店高約50％！　　

　　但2003～2005年期間，Ｊ市這家化妝品店的生意開始出現下滑，到2006年的時候，從四家化妝品店竟然只剩下了一家店，慢慢地在全省化妝品店的聚會上就很少再聽到Ｊ店了，至今Ｊ店都未能恢復元氣。

　　早在2005年，Ｊ市化妝品店生意下滑的時候，就讓我感到很困惑，Ｊ市并沒有出現什么強有力的競爭對手，同樣是這個老板，同樣是這些優秀的員工，為什么顧客慢慢地不再進這家店購物了？2005年初，在和很多武漢供貨商老板談天時得知，Ｊ店因為長期有Ｚ品牌促銷人員駐店做活動，同時店內制定制度Ｚ品牌的提成是5個點，超額完成任務后提成甚至達到8～10個點，其它品牌一般提成是3個點，無利潤流通品牌完全不提成。所以其它品牌銷量年年下滑，最后都不得不撤出Ｊ店，終止了合作。　　

　　我終于找到了答案，罪魁禍首就是Ｊ店的銷售提成制度！　　

　　Ｊ店員工工資高，是因為店員大部分時間都在銷售Ｚ品牌產品，顧客進店后，店員搶著推銷Ｚ品牌，其它產品基本銷不動。為了銷售Ｚ品牌，店員甚至不惜詆毀其它知名品牌。顧客漸漸地失去了對Ｊ店的信任。　　

　　第二個例子：時間也是在2005年初，屈臣氏個人護理用品連鎖在中國也已經是如日中天，我偶然在百度帖吧里找到了屈臣氏吧。里面的帖子內容讓我非常震驚，幾乎一多半的帖子都是屈臣氏店員在控訴屈臣氏員工福利差、工資低、勞動強度大、天天加班，管理層腐敗、無能等。屈臣氏的店員工資和提成甚至不如我們普通縣市級的化妝品店，就這樣一個被員工們痛罵的企業，居然能保持如此高速的發展，不能不說是一個奇跡。對于屈臣氏的發展，我認為屈臣氏根本不需要特別優秀的營業員，道理和麥當勞一樣。整個企業的經營理念和服務宗旨通過薪酬制度很明顯地表明了，麥當勞不需要你表現出卓越的才能，你只要按照麥當勞的流程去操作即可。屈臣氏同樣也不需要口若懸河的推銷型導購，提供舒適的購物環境、便宜的價格遠比強力推銷的導購更重要。　　

　　這兩個例子充分說明了，薪酬制度和經營理念的正確與否，遠比是否高工資、店員是否優秀要重要的多。　　

　　近兩年來，隨著化妝品專營店的競爭日益激烈，化妝品專營店的店主們也認識到不能再只顧利潤，忽視了市場份額。不能再靠強力推銷高利潤品牌獲取暴利，而是要保證銷量保持健康的發展。在美容化妝品論壇和化妝品專營店主群里，我們也一直在強調專營店的店主要改變觀念，要敢于和商場超市爭搶客源，讓利于民，取信于民，主動銷售名牌流通產品。　　

　　否定自己，調整經營思路是非常艱難的一件事情。很多店主痛定思痛，也想轉型，拿出資金大量進些有競爭力的流通產品，低于市場價銷售。但一年后卻發現，這些幾乎是以進價銷售的名牌產品已經快要過期了卻沒有銷售多少，整店的銷售仍然沒有什么改變，損失反而更大。如果不改變原來的銷售提成制，僅靠店主去要求店員以整體利益為重，實行薄利多銷是不現實的。事實上，我自己也犯了這種錯。數次開會，要求員工不要只顧著賣提成品牌，影響了整店形象，要求她們主動銷售名牌產品，往往維持不了兩天，就故態復萌。最后，一些名牌產品幾乎快到保持期了也沒賣多少。　　

　　也有部分店主制定了新的薪酬制度，勉強渡過了這個困難時期，卻發現自己陷入了一場兩難的危機：制定的薪酬制度在轉型期間與銷售額掛鉤，眼看著銷售額增長近一倍了，也就是說員工的工資也要比以前翻了一倍。零售額雖然在增長，總體利潤卻在下降，店主不堪重負，希望降低提成。員工認為店主言而無信，開始抵觸新政策，希望回到原來的高提成。　　

　　化妝品專營店的轉型就相當于一個國家的變法一樣，如果作為化妝品店最重要的組成人員都不能正確地理解轉型的原因，她們就無法理解下一步涉及到她們根本利益的工資調整。轉型就會遭到抵觸，變得更加艱難。一旦產生員工抵觸，你要么屈從于員工的壓力，轉型失敗，要么強制性轉型，更換員工。無論哪一種都是我們無法接受的。　　

　　在認識到這個問題的嚴重性后，我們在2005年4月重新對金蘋果化妝城進行了裝修，大量陳列寶潔、聯合利華、雅芳、妮維婭、資生堂、歐萊雅等名牌產品。對店員重新進行了培訓，徹底改變了原來的提成制度，終于渡過了危險的轉型期。　
我們的方法是這樣的：　　

　　一、制定問卷，統一認識　　

　　我們設計了一份調查問卷，內容是：　　

　　1、　顧客為什么選擇在或者不在金蘋果購買化妝品？　　

　　2、　老顧客為什么會流失，不再在金蘋果購買？　　

　　3、　顧客為什么選擇你或不選擇你為她推薦商品？　　

　　4、　如果你（員工）出差在外必須購買化妝品，請問你選擇什么樣的化妝品店購買？　　

　　5、　你愿意購買什么樣的品牌？　　

　　6、　你愿意找什么樣的員工為你服務？　　

　　我們讓員工分開填寫問卷，然后把所有的答案集中在各個問題之下。當所有答案集中到一起時，我們該做什么，不該做什么，結果就很清晰地呈現在眼前。這一步非常重要，員工們可以直觀地看到，如果仍然堅持以前的推銷暴利商品的做法，會逐漸被顧客拋棄，整個店就有可能會倒閉，不轉型就無法繼續生存和發展。達成共識后，營業人員就能理解下一步的工資改革。