大區經理在不同性質的企業（民營企業、外資跨國公司、國營企業）、企業發展的不同階段（起步導入期、成長發展期、成熟期）與區域市場的不同發展階段所承擔的職能和角色是有區別的。
　　目前的經濟危機狀況下，大量外貿出口企業準備或已經涉足國內市場，而且大量內銷民營企業則在市場上搖搖欲墜，苦苦支撐。筆者總結12年的市場經歷和其他同道營銷操盤手的成敗經驗，就目前環境下，民營企業國內市場起步期（一般2年）如何定位大區經理，如何實現大區經理本人與企業、經銷商三贏局面，發表一些經驗之談。

　　一、大區經理是民營企業“攻城略地”的先鋒，是三贏第一步。

　　1、明白大區經理在市場上的重要位置

　　實際上，有經驗、有過內銷市場操作經歷的企業老板和營銷總經理都清楚，民營企業在各項資源與配置都不成熟、沒有品牌基礎和樣板成熟市場的情況下，要真正在起步期完成3-5個核心市場建設和全國1/3左右的地區市場開發與建設，他們的大區經理經理是除營銷總經理之外最重要的崗位，他們承擔著比成熟民營企業、規范的外資或國營企業大區經理更重的擔子，更大的市場壓力，更高的能力要求與心理素質。用得好不好，成敗在此一舉！

　　2、清楚起步期市場對大區經理的能力與素質要求

　　往往很多處在國內市場起步期的民營企業，對大區經理位置認識不清，只憑一份簡歷、老板或人力資源部門的感覺就錄用，用了一、兩個月發現沒效果，也舍不得“放棄”，總想再試試看，因為他們認為“現在招人不容易”、“剛剛熟悉市場，工資也發了，費用也花了，這時辭退等于浪費了前面的資源，再等等吧”

　　其實，起步期的大區經理，一定要獨立開發客戶經驗豐富、為人真正負責，肯吃苦、肯跑、客戶關系處理良好的人，有行業客戶資源最佳；年齡在28—35歲最佳。不管本行業經驗有多豐富，如果是仗著一點行業經驗只夸夸其談不做實事或對公司惡意挑三剔四的人，一概不能用，哪怕用了也要在入職兩個月內換掉；當經銷商（代理商）開發出來后，立即補充有深分經驗、客戶管理能力、區域團隊管理能力的人員補充駐扎當地市場，仍然以經銷商的人力和資源為主，廠方人員補充，但是在合作洽談時，雙方就要明確權責。當然，如果開發的是流通客戶，公司本身利潤就薄，則大區經理工作為引導、指導和督促經銷商做分銷，保持高密度的電話溝通來完成。

　　3、設置有刺激性的激勵標準

　　外貿轉內的企業，在起步期總習慣于用內部工資標準來平衡外圍銷售人員工資，認為“人家生產部經理就一個月3000元工資，大區經理怎么能超出這標準”，從而在設置時往往因為工資偏低而無法吸引人才，時間一長，招不進合適人才，耽誤了整個市場開發進度。

　　市場起步期，由于企業產品不成熟、不穩定、品牌知名度談不上，優秀大區經理往往對企業了解不多，自然顧慮多，這時必須要有一個突破口，除了企業領導或招聘人員展示公司前景外，最直接的是利益保障，這時應該靠高于同行的底薪工資與提成去吸引人才，打地基其實是最關鍵的，耗時耗力，往往不容易被看到成績。當然獎罰措施要同步出臺，前期更適合短期激勵，如提成當月產生下月發放，根據回款與開發客戶數量排名獎勵，月月都要有刺激。如果怕高薪人員沒效果，則設置1—2個月的試用期，嚴格考核，同時，設基本工資的30%—35%作為考核工資，考核指標精減，主要是回款、開發新客戶數、客戶開發級別等關鍵指標。

　　4、起步管理別走偏

　　基礎管理要嚴格：基本的人員月報、周報、日報及報崗制度必須嚴格執行和管理；這是總部了解市場信息的一個窗口；費用報銷標準要清晰，避免新人下市場的顧慮，費用指標（住補、話補、餐補等）則盡量控制中等水平或根據回款設包干制，防止有人坐吃“費用”。

　　人員調整要果斷、處理方式要慎重：正如前面所說，人員一旦在市場上無效益，處于“打混”狀態，應果斷調整，或降職或辭退。處理時必須書面明示調整的理由，尤其是較大幅度調整時，要盡量避免造成內部恐慌，或誤認為公司“大裁員”，影響到經銷商信心。如有必要，可與經銷商達成共識。

　　5、感情投入能減少管理盲區

　　制度是法網，“觸網即死”，但在前期人員心態不穩、內部上下級正處相互磨合、大區經理與經銷商相互磨合階段，營銷總經理或老板對大區經理必須投入大量人情，通過關心工作、關心他們的生活、家庭、職業發展，幫助解決實際困難等方面拉近距離，減少隔閡，從而解決一些制度管理涉及不到的管理盲區。

　　6、大區經理本人是否是個負責、上進的人是大區市場成敗的關鍵

　　做到大區經理的人，應該說經歷了不少風風雨雨，面臨著職場、家庭、生活的多重壓力，這種環境下，會產生兩種心態，一種是心累了，能安安穩穩拿基本工資過就行了，或者先混混再說；另一種是想著自己的將來和家庭的擔子，希望自己有發展，或職務上或收入上或能力、人脈方面。兩種不同的心態會產生兩種不同的市場結果。
　二、尋找合適的經銷商是三贏第二步

　　1、 明確經銷商選擇類別

　　規模上：找當地市場實力排名老二至老五的客戶或老大的主要分銷商，往往對新品的興趣會更濃，合作起來會更賣力，更容易出業績！當大戶把你當成他的“替補”時，你是欲哭無淚，更談不上出業績，窮人家的女兒嫁入豪門往往是為了嫁妝吃不上飯，后期何來幸福可言？？

　　行業上：如果是日化產品，首選大日化類；第二選食品飲料類或百貨類；

　　網點上：當地B、C類銷售網絡齊全，兼顧部分KA賣場關系良好者最佳；流通產品則選擇分銷網絡齊全的客戶，產品渠道能下沉。

　　找對客戶，找準客戶是成功第一步！！

　　2、 前期摸底排查是關鍵

　　大區經理下市場前準備：

　　最好找自己熟悉的老客戶或本行業銷售人員了解目標市場情況，通過經銷商或其他銷售人員轉介紹的客戶成交概率會大。如果老客戶符合公司標準，則是最好，一方面容易出業績，增加自己對產品和市場的信心，同時增加公司對該大區經理的認可度，便于爭取資源支持經銷商順利分銷或渠道下沉。

　　如果是陌生市場，下市場前最好通過盡可能的渠道了解當地業態，行業發達程度，主要市場地址，當地主要經銷商信息等基本資料，好打有準備的戰。

　　話術準備：熟練掌握公司產品賣點、使用方法、注意事項、產品穩定性、生產產能、公司銷售政策、物流運距、物流費用等具體細致的東西，研究公司政策的伸縮空間；設想招商過程中可能會碰到的經銷商疑問與顧慮及相應的說詞；

　　到達區域市場時：

　　迅速了解當地主要市場，主要行業經銷商情況及老板聯系方式（最好是手機），最好在下市場的前三天完成。充分準備，并且在每次溝通后及時總結自己的不足，思考或請教解決辦法，從經銷商角度完善溝通技巧，增加成功率。

　　根據筆者招商經驗，開發新客戶時，心態要保持平和，但前期工作量要大，精神要高度集中，全力投入工作，跟進客戶要環環相扣，盡量不要等客戶熱度降溫了才跟進。

　　充分利用目標經銷商資源，當發現該客戶猶豫不決時，要搬出他的直接競爭對手來說事；如果確實無法合作，也不要把關系弄僵，盡量讓他推薦幾個他認為會做我們產品的客戶及聯系方式，如果他能打電話牽線最好，一般經銷商都比較熱情，只要能認同這個大區經理；

　　3、 用誠心和專業“磨”到優質客戶是突破口

　　不少銷售人員認為新客戶只要“公關公關”就能搞定，吃吃喝喝，找找小姐，大家哥們好說話，甚至一些企業老板也這么認為。其實這是一個誤區。

　　問題很簡單，你是新產品，新品牌，又是新人，靠公關是能拉近彼此感情距離，但經銷商最關心的是什么你要抓住：一是利潤點大不大，好不好操作；二是賣不動情況下，廠家有沒有保障，自然就延伸到退換貨、鋪底、終端進場費墊付核銷、人員支持等問題。

　　所以經銷商對一個產品、一個品牌的認可，首先來自于對跟他談判的大區經理的認可程度，自然，大區經理對公司、對政策的掌握程度、對當地市場（競品狀況、經銷商狀況、流通市場狀況，賣場狀況、消費者習性等）的熟悉程度就顯得至關重要。當然，大區經理本身的市場操作思路是第一要素，至于相互之間對不對味，完全要靠大區經理現場應變。總之，賣專業、賣前景是大區經理成功招商的第一法寶。

　　4、 簽約打款是否順利是考驗一個大區經理是否優秀的風水嶺。

　　找到客戶簽約后，必須現場跟蹤、落實打款、配合客戶下單，才算完成招商工作。

　　很多時候，客戶簽約后并不是十分有底的，經常是五味瓶七上八下，所以大區經理經常會聽到客戶說“我們開始合作了，所以這兩天我安排業務人員下去跑跑，看訂點什么貨”再打款，這時連很多老道的大區經理都誤以為沒問題了，往往當他準備馬不停蹄地開發另一個新市場時，問題就出來了，你給他電話，他總是推托，也不完全拒絕你；這說明該客戶還有顧慮，這時你最好是跟著他們人員一起跑，現場解決問題，因為經銷商的業務員對產品也不熟悉，萬一他介紹不清楚產品，你這合同就白簽了；如果大區經理所負責的市場離公司距離近，而且公司的門面也不錯，最好帶客戶到 公司考察，促成臨門一腳。如有做得比較好的樣板市場參觀一下是最好的。　三、與經銷商分工協作是三贏第三步

　　1、打樁要扎實。

　　下完單后，離到貨往往有7—10天左右時間，這時大區經理不應忙下一個市場，而是幫經銷商分析他的網絡資源，人員安排狀況，配合制定分銷政策、拿著樣品去找部分主要分銷商或重點賣場溝通進貨或進場問題；同時，整理培訓資料，給經銷商和下面業務員、發貨員培訓產品知識、產品賣點、分銷政策、給出分銷可能會碰到的問題的解決對策與話術。

　　通過這段時間接觸進一步了解經銷商的生意思路、工作風格、人員配置，主要業務人員基本情況，并且通過一些方法適當拉近與經銷商和對方主要骨干人員的交情，便于客戶本身和下屬都能支持公司新品推廣，同時也有利于下次電話溝通時能詳細了解對方進度，便于把控局面，尤其是做流通裸價供貨的產品，因為你不可能天天呆在一家客戶那里。

　　同時，要清楚告訴客戶關于自己公司內勤人員及聯系方式，做好物流發貨銜接，千萬不要在第一次發貨時就給客戶留下不良印象。

　　2、明確雙方各自主要職責。

　　從簽約開始，你就要與客戶明確雙方主要工作職責，不要夸海口承諾一些做不到的事，很多銷售人員都擔心不簽約，所以對客戶的要求是一概滿足，先答應了再說，往往一兩個月后收不了場，當分銷商回款達不到客戶的目標時，客戶對他意見就大了。這樣的客戶就難維持下去。所以對于自己能力范圍內能做的事情一定要準時做到，讓他感覺你是一個負責人。

　　同時，也要頻繁督促客戶的進度，有些客戶三把火燒了就沒了動靜，再加上經銷商公司的管理普遍不如廠家，時間一長，碰到點什么阻力，就冷掉了。

　　3、新開發客戶每月現場走訪必不可少，一般前后兩次走訪時間間隔不要超出25天，電話溝通不要超出3天。

　　4、客戶的“小事”一定要當大事辦。一家企業在市場起步期總會碰到很多低級問題發生，由于物流人員不熟悉造成的發錯貨，生產部門造成的延誤發貨，產品質量不穩定，物流公司耽誤發貨到貨時間、寄樣品/寄物料丟三落四、三證不齊等等，足以讓你氣個半死，但大區經理應該很慎重處理，最好是合作前兩個月客戶的事情盡量跟蹤落實，一句話“客戶的事都是大事”。同時不停建議公司完善內部編制。最好客戶第一次下單前就要打電話到公司了解清楚庫存備貨情況，預計出貨時間等關鍵問題。

　　總而言之，民營企業的大區經理是多面手，既專又全。所以筆者作為過來人，一直認為民營企業中能走出一批綜合能力較強的老板，或是廠方老板或是經銷商。有老板格局的大區經理，一定能夠營造出良好的三贏局面。　　

　　夏志標老師，12年市場從業經歷，7年全國市場操盤生涯。2007中國十大營銷策劃專家，2007中國杰出管理專家。中國管理科學研究院研究員，中國品牌研究院研究員，溫州中小企業發展促進會副會長，溫州市場營協會副會長。溫州迪亞特企業管理公司總經理。希望與業界精英、企業老板互動：diyate003＠163.com