金融風(fēng)暴”, “次貸危機(jī)”,“市場(chǎng)低靡”，“政府救市”已成為企業(yè)家們口中常蹦出的詞匯。嚴(yán)峻的外部環(huán)境以及日趨激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已讓企業(yè)家們感覺(jué)到了“變革時(shí)代”的來(lái)臨。無(wú)論是象海爾，聯(lián)想，娃哈哈等行業(yè)內(nèi)的大鄂，還是銷(xiāo)售額三四千萬(wàn)的中小企業(yè)；都面臨著企業(yè)全方位機(jī)制的變革。外貿(mào)型企業(yè)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型；中小型企業(yè)尋求行業(yè)內(nèi)的突破；龍頭企業(yè)強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；這都成為企業(yè)家們正在面對(duì)思考的問(wèn)題。戰(zhàn)略目標(biāo)，管理模式，組織架構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)策略等面臨著市場(chǎng)環(huán)境的變化以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。
　　“企業(yè)必須變革，否則就會(huì)死亡”湯姆彼特的格言已被眾多企業(yè)家所認(rèn)可。變革的時(shí)代已來(lái)臨，但中國(guó)企業(yè)家們還未從過(guò)去成功的喜悅中蘇醒過(guò)來(lái)，還在沉湎于以往的經(jīng)驗(yàn)和思維模式，在心理，觀(guān)念，能力，知識(shí)面上還未真正做好準(zhǔn)備。有數(shù)據(jù)證明，國(guó)內(nèi)有60%的企業(yè)變革以失敗而告終。

　　一個(gè)司空見(jiàn)慣為眾人熟知的案列：

　　伊萊克斯96年進(jìn)入中國(guó)大陸，收購(gòu)了長(zhǎng)沙中意電冰箱，因?qū)χ袊?guó)市場(chǎng)的不了解以及管理機(jī)制的不相融，長(zhǎng)沙中意每天虧損30萬(wàn)元。前期投資4.5億遙遙無(wú)期難以收回，伊萊克斯痛定思痛，開(kāi)始了變革的歷程。

　　97年原百事可樂(lè)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理劉小明走馬上任。開(kāi)始了七年的“劉小明”時(shí)代。深諳中國(guó)市場(chǎng)的劉小明提出了“以小搏大”，新品研發(fā)貼近消費(fèi)者，高端產(chǎn)品返利，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷(xiāo)策略。走中低端路線(xiàn)，迅速提升了銷(xiāo)量。劉小明乘勝追擊，開(kāi)始大舉擴(kuò)張。通過(guò)企業(yè)兼并和CEM的形式，開(kāi)始介入空調(diào)，洗衣機(jī)，廚衛(wèi)電器等行業(yè)，截止2002年，伊萊克斯取得了銷(xiāo)售額30億的佳績(jī)。

　　然而，任何事都有它的兩面性，伊萊克斯雖在短時(shí)期內(nèi)迅速提升了銷(xiāo)量，但一味走中低端路線(xiàn)，企業(yè)資源透支嚴(yán)重，戰(zhàn)線(xiàn)來(lái)得太長(zhǎng)的弊端也逐步顯示出來(lái)。雖銷(xiāo)量增加，但企業(yè)利潤(rùn)卻逐點(diǎn)下降。2002年伊萊克斯在洗衣機(jī)和空調(diào)板快出現(xiàn)了大面積的虧損。企業(yè)品牌和產(chǎn)品美譽(yù)度大幅度下降。劉小明黯然出局。

　　在以后的五年里，伊萊克斯經(jīng)歷了五次大變革。從中低端重回高端，又從高端轉(zhuǎn)變成中高端兼顧。來(lái)來(lái)回回，伊萊克斯遭遇了五連敗。

　　回顧伊萊克斯十多年來(lái)的中國(guó)之旅，品牌定位上下?lián)u擺，管理團(tuán)隊(duì)不斷更替以及經(jīng)營(yíng)策略的不確定性，折射出伊萊來(lái)克斯對(duì)中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的缺位。

　　通過(guò)“空降兵”來(lái)完成企業(yè)的變革，往往是企業(yè)家們的一相情愿。眾多失敗的教訓(xùn)，讓我們體會(huì)到變革的艱巨型和復(fù)雜性。那企業(yè)的變革之路，應(yīng)從哪里為起點(diǎn)呢？

　　　浙江一家針織企業(yè)，年出口額達(dá)到二億多美圓。企業(yè)經(jīng)過(guò)數(shù)年的資本積累，具備了雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。07年企業(yè)董事會(huì)感覺(jué)到了世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不景氣以及人民幣升值對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的蠶食，決定大舉進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)。為此集團(tuán)成立了國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售部，重金聘請(qǐng)了專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司指導(dǎo)，并在各媒體開(kāi)始急風(fēng)暴雨般的廣告轟炸。看似成功的市場(chǎng)運(yùn)作，到年低一盤(pán)點(diǎn)，投入了數(shù)千萬(wàn)的市場(chǎng)推廣費(fèi)用，卻換得一千多萬(wàn)的銷(xiāo)售額。企業(yè)在反思：企業(yè)的轉(zhuǎn)型，到底那個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題？

　　冰凍三尺，非一日之寒。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，管理模式，營(yíng)銷(xiāo)思維等經(jīng)歷了從創(chuàng)立之初十多年的沉淀，決非一個(gè)決策，一個(gè)空間兵，一場(chǎng)會(huì)議就能轉(zhuǎn)變的。變革對(duì)企業(yè)而言，是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。它貫徹在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的始終。

　　如果你在管理一家企業(yè)，您已制定了成本控制計(jì)劃；你已為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了經(jīng)營(yíng)理念，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，管理體系，你通過(guò)人員的調(diào)整和大大小小的會(huì)議，讓員工們感覺(jué)到變革的緊迫感。但真正進(jìn)入了實(shí)施階段，面對(duì)這難以掌控的市場(chǎng)變化和強(qiáng)勁對(duì)手的擠壓，你才發(fā)覺(jué)你先期的所有準(zhǔn)備都是紙上談兵，不到半年，企業(yè)已偏離了你設(shè)定的軌道，重回老路上來(lái)。

　　變革的復(fù)雜性在于它的多變，系統(tǒng)和時(shí)效性。變革是過(guò)程的轉(zhuǎn)變，需要分步驟完成；變革是企業(yè)積累由量到至的蛻變，難求一步登天；變革追隨著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化順勢(shì)而行，而不能脫離現(xiàn)狀。

　　某企業(yè)老總在全體員工大會(huì)上發(fā)出了“除老婆不變以外，什么都得變”的豪言。變革已成為國(guó)內(nèi)迫在眉睫的命題。那企業(yè)變革將如何進(jìn)行？筆者結(jié)合國(guó)內(nèi)各行業(yè)企業(yè)變革成功和失敗的案例，逐點(diǎn)加以闡述。

　　一、變革從頭腦開(kāi)始，建立憂(yōu)患意識(shí)，讓全體員工深刻體會(huì)到變革的緊迫性和重要性。

　　每個(gè)人的身上都有難以抗逆的惰性心理。國(guó)人講究“知足常樂(lè)”“隨遇而安”。變革意味著員工將告別舒適的環(huán)境，告別平靜的生活；變革意味著企業(yè)管理者將面臨生存的危機(jī)，面臨著自我的否定和重新起跑。對(duì)變革，企業(yè)由上到下，都會(huì)有抵觸情緒。這種抵觸心理或許只是埋在心里，但到了實(shí)際工作中，“上有政策，下有對(duì)策”“說(shuō)歸說(shuō)，做歸做”，會(huì)嚴(yán)重阻礙變革的進(jìn)程。

　　變革必須從頭腦開(kāi)始，讓全體員工切身體會(huì)到不變革，企業(yè)就沒(méi)有生路，就難以發(fā)展。把變革轉(zhuǎn)化為每個(gè)人自覺(jué)的行為。其基本方法有以下四點(diǎn)：

　　1 改變員工的作息習(xí)慣。作息習(xí)慣雖是生活中的小事，但能讓員工切身體會(huì)到變革正在進(jìn)行中。每天早起半小時(shí)，讓員工一睜開(kāi)眼，就意識(shí)到身處在變革的時(shí)代。

　　三星新任會(huì)長(zhǎng)李建熙上任之處，就開(kāi)始了轟轟烈烈的企業(yè)變革。把原來(lái)的早九晚五上下班時(shí)間改變?yōu)樵缙咄硭摹Ｃ刻焯崆岸r(shí)上班，讓所有員體現(xiàn)了什么是緊迫性。

　　思想的促動(dòng)首先來(lái)自于利益的觸動(dòng)。當(dāng)員工的利益發(fā)生了改變，才會(huì)有切膚之通。古人言“痛則通，不痛則不通”。作息習(xí)慣的改變，讓所有員工時(shí)時(shí)感覺(jué)到變革在進(jìn)行中。

　　2 警鐘長(zhǎng)鳴，設(shè)立示范室，讓員工體會(huì)到變革的必要性。變革不僅僅是空洞的理論，員工身邊發(fā)生的每個(gè)細(xì)節(jié)，都可以讓人深思。拿出一個(gè)典型的事件，讓員工體會(huì)到不變革，企業(yè)就沒(méi)有出路。

　　管理大師科特講過(guò)一個(gè)案例：美國(guó)一家公司各個(gè)工廠(chǎng)采購(gòu)400多種不同品牌的手套。同一副手套一家工廠(chǎng)的采購(gòu)價(jià)格是5美圓，而另一家卻花了17美圓。該公司將各種手套貼上標(biāo)簽，注明商標(biāo)和采購(gòu)價(jià)格，陳列在公司的會(huì)議。這宛如只警鐘，始終在該公司員工耳邊長(zhǎng)鳴。

　　榜樣的作用是深刻的，每個(gè)員工身邊事經(jīng)歷多了，也就熟視無(wú)睹了。當(dāng)真追究一下，總是令人深思的。

　　3 組織全體員工學(xué)習(xí)參觀(guān)先進(jìn)企業(yè)。通過(guò)對(duì)先進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)，找到自身的差距。有對(duì)比，才能體會(huì)到自身的不足。企業(yè)管理者最忌諱是一葉遮目，做井底之蛙。通過(guò)學(xué)習(xí)能讓員工看到變革后的企業(yè)藍(lán)圖。

　　眾多的企業(yè)家已走出國(guó)門(mén)，學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方法方式。但更需向國(guó)內(nèi)，甚至身邊的企業(yè)學(xué)習(xí)。 放下架子，虛心向比自己小的企業(yè)學(xué)習(xí)，更為重要。取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。有趕超的對(duì)象，變革就能保持住后勁。　
二、組建以企業(yè)老板為核心的變革實(shí)施團(tuán)隊(duì)，變單兵作戰(zhàn)為兵團(tuán)作戰(zhàn)。把變革轉(zhuǎn)化成所有員工的責(zé)任。

　　企業(yè)核心管理層是企業(yè)現(xiàn)有資源的控制者和現(xiàn)狀的最大收益者。變革首先觸動(dòng)的是核心管理層的利益，因此他們很可能變革最大的阻礙點(diǎn)。變革如不能得到企業(yè)核心管理層的全力支持，往往就決定了失敗的結(jié)果。變革是在荊棘中前進(jìn)，泥潭中跋涉。核心管理層是首要的變革對(duì)象，又是必須依靠的對(duì)象。這是企業(yè)變革的最大難點(diǎn)。

　　“空降兵”失敗的案例比比皆是，原因很多；但一個(gè)主要原因是變革未得到企業(yè)核心層的全力支持。那如何組建變革實(shí)施團(tuán)隊(duì)，把企業(yè)核心管理層由變革的被動(dòng)者轉(zhuǎn)化成主動(dòng)者呢？

　　1 創(chuàng)建變革的需求，促進(jìn)變革從上層開(kāi)始。統(tǒng)一企業(yè)核心管理層的思想。

　　一般情況下，企業(yè)管理層都不喜歡變革。現(xiàn)在小日子過(guò)得有滋有味，何必再去折騰了？這就需要去創(chuàng)建變革的需求。變革的需求，一 是讓管理者清楚意識(shí)到企業(yè)管理機(jī)制的滯后和不足。二是讓每位管理者明白不變革，你就保不住自己的飯碗。三 是讓企業(yè)管理者看清如不變，企業(yè)將有覆頂之災(zāi)。

　　2 有企業(yè)老板親自?huà)鞄洠源孙@示出企業(yè)變革的決心以及變革小組的權(quán)威性。

　　企業(yè)變革，首先觸動(dòng)的企業(yè)老板的利益，是對(duì)企業(yè)老板昔日功過(guò)的重新評(píng)介，是變革結(jié)果的主要承擔(dān)者。因此變革必須有企業(yè)老板親自挑頭。以顯示企業(yè)變革的決心。

　　企業(yè)變革總是由上而下的，企業(yè)老板帶頭承受變革的煎熬，為員工樹(shù)立了榜樣，也顯示出變革小組的權(quán)威性。

　　3、變革是多部門(mén)協(xié)同作戰(zhàn)。變革舉措需要各部門(mén)共同執(zhí)行。如有一個(gè)部門(mén)陽(yáng)奉陰違，變革的效果就大了折扣。因此必須把企業(yè)各部門(mén)的負(fù)責(zé)人吸納進(jìn)變革小組。讓他們共同負(fù)責(zé)企業(yè)的變革，共同承擔(dān)責(zé)任。

　　變革是企業(yè)行為，作為企業(yè)的核心管理層無(wú)一例外都得去承擔(dān)變革的結(jié)果。變革小組參與企業(yè)變革各種方案的制訂，負(fù)責(zé)方案執(zhí)行并為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

　　4、明確所有變革小組成員的工作職責(zé)。職責(zé)明確，各司其職，及時(shí)解決工作出現(xiàn)的各項(xiàng)問(wèn)題，提高工作效率。在明確工作職責(zé)中需考慮以下幾點(diǎn)：（1）變革準(zhǔn)備情況，評(píng)估結(jié)果。（2）對(duì)現(xiàn)狀的分析和未來(lái)的展望。（3）風(fēng)險(xiǎn)分析。（4）利益群體分析。（5）確定變革項(xiàng)目小組。把變革作塊狀分割。每個(gè)板快定人負(fù)責(zé)。　　

　　三、繪制變革后的企業(yè)愿景，確立變革的終結(jié)目標(biāo)。

　　如果說(shuō)變革的第一步是通過(guò)頭腦風(fēng)暴，讓企業(yè)員工意識(shí)到變革的必要性和緊迫性。第二步通過(guò)以老板親自?huà)鞄洠髽I(yè)各部門(mén)負(fù)責(zé)人組成的變革小組的成立，確保變革的順利。第三步就是繪制變革后的企業(yè)愿景，讓企業(yè)員工明確變革的方向。

　　企業(yè)愿景應(yīng)有三大目標(biāo)組成： 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；企業(yè)的管理目標(biāo)；企業(yè)的社會(huì)目標(biāo)。

　　1 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是確立企業(yè)是行業(yè)中的地位。超越對(duì)手，占據(jù)第一是眾多企業(yè)的夢(mèng)想，也是企業(yè)變革的原動(dòng)力。

　　企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不僅僅是停留在銷(xiāo)售額這個(gè)層面上，還體現(xiàn)在技術(shù)領(lǐng)先度，企業(yè)創(chuàng)新力，品牌影響力以及產(chǎn)品美譽(yù)度。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)直接顯現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　2 企業(yè)的管理目標(biāo)。是企業(yè)管理者素質(zhì)，能力，學(xué)識(shí)和掌控力的自我超越。它包含了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，管理機(jī)制，營(yíng)銷(xiāo)模式，用人標(biāo)準(zhǔn)，后勤服務(wù)保障系統(tǒng)等。

　　管理目標(biāo)的企業(yè)變革著力點(diǎn)和保障系統(tǒng)。企業(yè)變革是從管理入手，并以管理為終結(jié)點(diǎn)。管理目標(biāo)的確定能理順變革的思路，制定出變革的步驟。

　　3 企業(yè)的社會(huì)目標(biāo)。企業(yè)的社會(huì)目標(biāo)是指企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)和員工在企業(yè)平臺(tái)上價(jià)值的體現(xiàn)。

　　企業(yè)的社會(huì)價(jià)值觀(guān)是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根基。偏離了社會(huì)價(jià)值觀(guān)，就會(huì)給企業(yè)埋下禍根。三聚氫案事件的爆發(fā)，直接導(dǎo)致三鹿的倒閉。眾多乳品龍頭企業(yè)損失慘重。讓企業(yè)家們印象深刻。

　　讓員工在企業(yè)的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)利益價(jià)值最大化。這也是變革的重要目標(biāo)。讓全體員工在變革中獲益，這也變革能得到支持和保證。　　

　　四、把變革的愿景和策略由上而下，傳達(dá)至每一位員工。

　　既然變革是所有員工的事，就必須通過(guò)各種手段把變革的愿景傳達(dá)至每一個(gè)員工。讓大家不但明白變革的重要性，更應(yīng)懂得企業(yè)將如何變革；變革給企業(yè)和員工會(huì)帶來(lái)怎樣的利益？讓所有的員工成為變革的主體。

　　大多數(shù)情況之下，變革會(huì)讓普通員工感到失望和困惑。改變了多年的生活習(xí)慣和處世準(zhǔn)則，打破了他們平靜的生活。在內(nèi)心世界里，對(duì)變革都有抵觸情緒。1998年海爾開(kāi)始的市場(chǎng)鏈的變革，提出了零庫(kù)存，零距離，零營(yíng)運(yùn)成本的管理目標(biāo)。曾遭受了中高層人員的一致反對(duì)。部門(mén)的職能被消弱，利益受損傷；從多年熟悉的環(huán)境突然進(jìn)入了陌生的環(huán)境。海爾員工都經(jīng)歷了蛻變前的陣痛。對(duì)變革的不安和逆反心理，會(huì)導(dǎo)致他們陽(yáng)奉陰違，袖手旁觀(guān)。使得變革進(jìn)展緩慢，阻力重重。

　　這就需要變革的傳導(dǎo)和與員工的溝通。其工作要領(lǐng)有以下四點(diǎn)：

　　1、把變革的方案放到員工中去，讓全體員工參加大討論。聽(tīng)取各級(jí)員工的意見(jiàn)。不斷修改完善變革方案。讓全體員工不僅是變革方案的執(zhí)行者，也是方案的制定者。

　　2、持續(xù)溝通 在企業(yè)變革中，溝通的重要性直接決定了變革的成果。應(yīng)制定360度溝通計(jì)劃。　
　五、以強(qiáng)勢(shì)的手段，鏟除所有阻礙變革的機(jī)構(gòu)和機(jī)制。鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任的勇氣和堅(jiān)持到底的信心。

　　企業(yè)的變革首先對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制的變革。變革的主要內(nèi)容就是管理七要素（7C）即戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)，價(jià)值觀(guān)，風(fēng)格，員工，技能。以此來(lái)決定變革具體的導(dǎo)向：

　　1、職能變革。（1）職能的調(diào)整。企業(yè)需增加那些職能，減少那些職能。合并那些職能。（2）確立職能的中心點(diǎn)。及與企業(yè)戰(zhàn)略密切的關(guān)鍵點(diǎn)。（3）目標(biāo)點(diǎn)和結(jié)果間的類(lèi)比。

　　2、決策導(dǎo)向：即實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)所作出的決策方針，確立決策權(quán)利范圍，部門(mén)間的協(xié)調(diào)以及具體的執(zhí)行人。

　　3、關(guān)系協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)理順企業(yè)與政府職能部門(mén)之間，企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與員工之間，企業(yè)內(nèi)部部門(mén)間的關(guān)系。職權(quán)分明，分工明確。確保企業(yè)決策的暢通無(wú)阻。

　　4、運(yùn)行分析：變革決策是否貫徹執(zhí)行？人員配備是否合理？考核制度是否完善？　　

　　六、將變革分作不同的階段，分期來(lái)進(jìn)行。

　　企業(yè)的變革是個(gè)系統(tǒng)的工程，難以在短時(shí)期內(nèi)一步到位。急于求成就犯了變革之大忌。但如變革遙遙無(wú)期，會(huì)動(dòng)搖變革者的信心。最穩(wěn)妥的辦法是把變革分作若干階段。通過(guò)某一階段的變革，企業(yè)取得了業(yè)績(jī)，會(huì)增強(qiáng)變革人的信心。及時(shí)把變革的成果鞏固下來(lái)，推動(dòng)下一步的變革。

　　讓企業(yè)高層盡快感受到變革的成果，會(huì)堅(jiān)定企業(yè)變革的步伐。如何讓變革取得早期的成果？最佳辦法是把變革分作若干階段，逐步推進(jìn)。

　　企業(yè)一般會(huì)把營(yíng)銷(xiāo)管理機(jī)制的變革當(dāng)作第一步。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，產(chǎn)品覆蓋率，市場(chǎng)占有率，品牌影響力等都是實(shí)實(shí)在在可以用數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)的。也是最有說(shuō)服力的。銷(xiāo)售量提升了，企業(yè)效益提高了，下一步也就好辦了。

　　營(yíng)銷(xiāo)管理機(jī)制的變革包括產(chǎn)品的重新定位，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的修正，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的重新組建以及營(yíng)銷(xiāo)管理制度的重新制訂等。

　　第二步以采購(gòu)與生產(chǎn)為主線(xiàn)的變革。其變革成效往往的隱形的。但生產(chǎn)效率的提高，成本的控制，研發(fā)能力和技術(shù)層面的提升都直接決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　第三步 財(cái)務(wù)制度的變革。其變革決定了企業(yè)資源的分配和控制。同時(shí)也決定了企業(yè)內(nèi)部人員的利益再分配。財(cái)務(wù)變革主要包括各部門(mén)貢獻(xiàn)率的界定，企業(yè)人員的工資結(jié)構(gòu)，各項(xiàng)投入比重以及現(xiàn)金流的調(diào)控等。

　　第四部 企業(yè)文化的變革企業(yè)價(jià)值觀(guān)的調(diào)整。企業(yè)文化的變革是精神層面上的變革。它把變革的成果和新建立起的企業(yè)理念用企業(yè)文化的形式鞏固下來(lái)。成為全體員工的共識(shí)。

　　七、建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，不斷鞏固變革成果。

　　變革的艱巨性還在于變革的反復(fù)性。常年形成的思維定式和生活習(xí)慣非短期就能徹底改變的。變革稍有松弛，就會(huì)“一日回到解放前”。這就需要用獎(jiǎng)懲措施把變革的成果鞏固下來(lái)。將此變成企業(yè)員工必須遵守的行為規(guī)范。

　　每當(dāng)一段變革取得了成果，企業(yè)就召開(kāi)員工大會(huì)，表彰有功人員，總結(jié)工作得失。對(duì)妨礙變革的及時(shí)做出處罰。“蘿卜加大棒”是確保變革順利進(jìn)行的最有效手段。

　　營(yíng)造和維護(hù)變革的氛圍，能促動(dòng)業(yè)務(wù)的進(jìn)步；優(yōu)化解決方案；完善優(yōu)秀人才的儲(chǔ)備；提高生產(chǎn)力；保持住變革團(tuán)隊(duì)高昂的斗志。

　　將企業(yè)變革與員工利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)。隨著變革的深入，及時(shí)調(diào)整員工的薪酬結(jié)構(gòu)。讓員工從變革中得益。也是讓企業(yè)員工保持變革激情，全身心支持變革的重要手段。道理講多了，會(huì)讓人覺(jué)得煩，口袋里票子多了，會(huì)讓人興奮。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)并舉，才能使變革成為所有員工的自覺(jué)行為。

　　八、將變革的成果轉(zhuǎn)換成企業(yè)文化。潛移默化移植在所有員工的心里。成為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則。

　　管理學(xué)上的組織控制有三種形式，即壓迫式，利益誘導(dǎo)和價(jià)值共享。從前文對(duì)變革過(guò)程的分析我們不難發(fā)覺(jué)變革的組織控制上，也經(jīng)歷了這三個(gè)過(guò)程。開(kāi)始階段頭腦風(fēng)暴，就是壓迫式的。到了后期六個(gè)階段，以利益誘導(dǎo)為主。最后一個(gè)階段就轉(zhuǎn)換成價(jià)值共識(shí)。

　　壓迫式管理，明顯帶有強(qiáng)迫性。拿著槍瞄準(zhǔn)著員工，壓迫著員工做不愿意做的事，面上服從了，心里早已罵你千百遍了。這是非常之時(shí)，非常手段。以壓迫式管理完成企業(yè)的變革是萬(wàn)萬(wàn)行不通的。

　　利益誘導(dǎo)比壓迫式效果要好得多。但利益只能買(mǎi)到勞動(dòng)力，員工的行為還是被動(dòng)性的，難以徹底激發(fā)出員工的全部潛能

　　只有在價(jià)值上得到共識(shí)，才能使員工把變革當(dāng)作自己的使命。才能使員工為變革貢獻(xiàn)出所有的智慧和力量。共產(chǎn)主義信仰讓大批熱血青年拋頭顱，灑熱血。共同的價(jià)值觀(guān)，能讓員工萬(wàn)眾一心，克服任何困難。　　

　　企業(yè)變革是企業(yè)管理中較為模糊的領(lǐng)域。企業(yè)自身的狀況，面臨著的外部環(huán)境以及市場(chǎng)變化的態(tài)勢(shì)都決定了企業(yè)變革的領(lǐng)域和內(nèi)容各不相同。身處變革的年代，就需要企業(yè)必須具備“焚身成佛”的勇氣和“不成功，便成仁”的決心；去迎接變革的美好未來(lái)。

　　陳志平,華東政法大學(xué)畢業(yè)，MBA碩士。在跨國(guó)企業(yè)，上市公司，民營(yíng)企業(yè)歷任分公司經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理，銷(xiāo)售總監(jiān)，總經(jīng)理等職.歡迎有關(guān)企業(yè)和咨詢(xún)公司合作，聯(lián)系電話(huà): 13738030380，電子郵件: czp8800@vip.sina.com.cn