引語：有效管理的前提并不是制度的完善而是員工待遇的提升，相對的高收入可以讓員工接受很多原本不愿承受的壓力和無奈，而這個管理秘訣卻是很多小企業的老板沒有從大企業的管理中看到的。
　　如果老板本人就是一頭獅子或是招了一頭獅子來掌控大局的話，一定要記得給獅子配上幾頭狼，千萬別迷信一頭獅子帶領一群羊可以打敗由一只羊帶領的一群獅子的故事。在團隊作戰的今天，平庸團隊和精英團隊絕不在同一較量級別。　　

　　文章內容: 這段時間在一個管理群里又看到很多朋友在討論一個老話題：如果你上任一個部門的經理，現在有一個業績非常好，但經常不守工作紀律的老員工老是視你的管理制度于無物，請問你該怎么做？大多數朋友的決定都是一個字：殺！看到這個絕大多數的“殺人”決定，再想到有些公司為了一頭驕傲的獅子而流失數頭狼的現狀，筆者感到非常的心痛——難道這就是所謂的管理？這就是我們想要的管理？我想應該不是，我們陷入了管理的誤區而遠離了管理的本質。

　　誤區一：小企業用大管理

　　如果你想把一個企業做大做強，那么，你就去做規范化管理，因為管理能夠為你堵住很多漏洞；如果你想把一個企業搞垮搞死，那么，你也去做規范化管理，因為管理本身就足以把你拖入生死一線的邊緣——摘自劉孝明管理格言。

　　很多中小型企業的老板都在想，如果自己的企業像那些大企業一樣規范該多好，員工個個形象良好、精神抖擻、行為舉止比電視里演的還要有禮有節，那多風光多順心啊。于是很多人買來一大堆什么哈佛大學、世界五百強企業的管理方法進行學習運用在自己企業身上，可是規范幾個月后卻發現，管理雖然像模像樣了，但公司的運營也快不靈光了。

　　為什么大企業的管理拉不動小企業的車輪呢？

　　首先是辦事效率大幅降低，客情關系越來越麻煩。管理完善了，手續就多了，以前一兩個人發句話簽個字就能搞定的事情現在得來回折騰幾次才能辦完，已經習慣于靈活高效的員工和客戶對這種浪費時間的管理有氣沒地方出。而大企業因為品牌效應而對渠道和消費者有著很強的影響或控制能力，客戶面對穩定的利益誘惑，再多的條條框框也只能接受，同時大企業的客戶基本上都是有實力的大戶，他們也樂于規范化的管理。但小客戶卻不習慣那種“礙手礙腳”的條條框框，現在管理完善了，他們的怨言自然也就多了，可對于小企業而言，公司又有多少個規范的大客戶呢？

　　其次管理沒弄好管理成本卻上去了，光是人員形象包裝費、培訓費、辦公環境改善費就花了不少，但除了員工形象稍有變化以外，員工素質和能力在本質上還是沒什么提升，偷雞不成反蝕一把米是小企業猛然間采用大管理的最真實的寫照。

　　緊接著是人力資源的問題急據增加，因為管理要規范，制度肯定就多，員工受管受罰的密度也就越大，更主要的是因為有大企業的正規軍做參照，因而對自己員工那些游擊隊的作風越看越不順眼，于是公司上下怨氣越來越大，一些員工受不了主動走人，一些員工因為行為規范跟不上公司要求的步法而被動走人。

　　人走了不要緊，要緊的是人員的流失而導致銷量的不斷下滑，更要命的是有能力的了招不來，而平庸的人又不能立即接手公司業務，最后公司運營開始陷入困境——因為有效管理的前提并不是制度的完善而是員工待遇的提升，相對的高收入可以讓員工接受很多原本不愿承受的壓力和無奈，而這個管理秘訣卻是很多小企業的老板沒有從大企業的管理中看到的——用八百元的工資去要求員工像拿兩三千元的員工那樣規范，你覺得能持續多久呢？

　　誤區二：人“管”住了，事就理好了

　　記得太陽能信息報曾刊登過一道這樣的測試題：

　　A公司：八點上班，打卡制，遲到早退一分鐘扣50元；統一著裝，必須帶胸卡；每年搞一次旅游、兩次聚會、三次聯歡、四次比賽，每個員工每年要提4項合理化建議。

　　B公司：九點上班，不計考勤。每人一個辦公室，每個辦公室可根據個人愛好布置；走廊的白墻上，信手涂鴉不會有人制止；飲料和水果免費敞開供應；上班時間可去理發、游泳。

　　C公司：想什么時候來就什么時候來；愛穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以；上班時間去度假也不扣工資。

　　這三家公司你覺得哪家公司更有發展前途呢？相信絕大多數的人會認為第一家公司會有更好的前景，因為他們管理規范、制度嚴密、有松有弛，比后面那兩個“不正規”的公司應該發展得最好。可事實卻令人意外：

　　A公司：廣東金正電子有限公司。1997年成立，2005年7月因管理不善，申請破產，生存期9年。

　　B公司：微軟公司。1975年創立，現為全球最大的軟件公司和美國最有價值的企業。

　　C公司：Google公司。1998年由斯坦福大學兩名學生創立，據說目前每股股價四百多美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒體巨人時代華納，直逼百年老店可口可樂，也是唯一一家能從微軟帝國挖走人才的公司。

　　原作者是從自由與財富的角度來說的，但筆者要說的是管理規范、制度嚴密的公司才生存9年，而表面上談不上管理實行自由化工作的公司卻成就了一代偉業，其中的差別在哪里呢？

　　筆者認為，其中的差別并不在于管理形式的嚴厲與否，其實質在于管理的切入點不同。中國式管理習慣以“管住人”為目標，只要看到員工在規規矩矩的呆在公司，管理任務就算完成。因為我們最害怕的是員工不努力、亂來，所以為了預防這一點，我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒有亂來的制度來證明一切良好，至于員工“努力”過后起到了什么樣的作用，那就不在管理者考慮的范圍之內了。而另兩個公司的管理則側重于“理好事”，公司不需要看到你在規規矩矩的做事，公司只需要看你把事做好了沒有就行，只看階段性目標的達成情況，至于在做事過程中是怎樣利用時間的，那就不在管理者考慮的范圍之內了。

　　一個著重一“管住人”，一個著重于“理好事”，為了達到管理人的目的，當然就會用看得見的表現形式來體現，因此以“管人”為主的管理就會調強行為規范的管理而非員工的技能管理和心態管理，強調工作時間上的管理而非工作績效方面的管理。而要“理好事”卻不一樣，他得強調員工工作技能和心態達到良好的狀態，他得強調階段性目標的完成，不是說鐵棒也許可以磨成銹花針但木棒只能磨成牙簽嗎，材料不一樣，辦事的效果當然也不會一樣，因此，要辦好事前提就得找對人——當員工工作技能和工作態度都達到一定程度的時候，事就好辦了，事情都給你辦好了，其它方面的規矩總可以少一點了吧。

　誤區三：羊群比獅群更厲害

　　很多人都在傳說一頭獅子帶領一群羊可以打敗由一只羊帶領的一群獅子，但那只不過是一個假想的故事，真正打起來的時候故事的結局肯會向相反的方向發展，因為真正打戰的時候，群羊的本性會想著讓獅子保護而不愿也不敢進攻即對獅子產生過重的依賴性，所以獅子的本領再大也無法支撐整個團隊的發展，而一只想讓別人保護的羊卻會主動把獅子推到主戰場，從而發揮出獅子的主觀能動性，因此，羊頭獅群打敗獅頭羊群也就成了正常現象——想想看，一頭獅子怎么會是一群獅子的對手呢。其實，這就是一頭獅子空降到一企業后很快就戰敗而逃的一個重要原因——小羊除了叫喊兩聲以外只能給公司帶回兩把草，而公司需要的卻是更多的肉，現在公司只有這群羊可用，怎么辦呢，獅子只好既要做大的規劃又要做小的策劃還得親身操作團隊管理，既要做客戶維護溝通又要做新客戶開發還得去做執行，東邊防火西邊救火，后邊還得應付大羊的半信半疑和小羊的流言蜚語，最后東邊不亮西邊也不亮，人累得半死卻無功而返。

　　也許，有人會說，我們說的是領導決策和管理，不是真正的打戰。但別忘了，那些能夠決勝于市場的企業，獅子領導的可不是一群羊，而是有狐貍做軍師有狼打前鋒有狗去爭斗當然也還有幾只羊在做執行，而不成器的企業除了老板屬羊以外，只是偶爾有一兩只獅子或狼加入，其團隊中更多的是兔子，那些能將一群獅子收歸門下的羊老大早就變成了授權管理的高手，舒舒服服地做他的甩手掌柜去了。

　　更重要的是，在實際上也不可能出現兩企業去對打的情況，更多的是出現數個團隊一同搶占市場資源的情況。而在這種情況下，誰搶占的資源會更多呢，除非領導愿意挨餓不去競爭（有幾個老板愿意放棄競爭呢），否則一群獅子帶回來的財富肯定比一群羊要多。因為，羊群只能帶回一把草，而獅群不但能帶回一把草還能帶回一堆肉。更何況別人用的是一頭獅子帶領一群狼的戰斗團隊呢？

　　因此，如果你本人作為老板就是一頭獅子或是招了一頭獅子來掌控大局的話，一定要記得給獅子配上幾頭狼，千萬別迷信一頭獅子帶領一群羊可以打敗由一只羊帶領的一群獅子的故事。因為，在團隊作戰的今天，一班平庸的團隊和一班精英的團隊不是在一個相同的較量級別。　　

　　四、會議數量多會議質量低

　　“***的，終于開完了”，一些公司在開完會后，員工的第一反應就是這句話，好好的一種會議管理手段，怎么會讓員工產生“苛會猛于虎也！”的感覺呢？

　　原因就在于管理者讓會議的流程與會議內容變了味。

　　會議是干什么的？會議是管理的重要手段之一，無論在中國還是在外國，會議都是管理過程中必不可少的內容。通過開會下達指令明確任務、通過會議尋找問題完善不足、通過會議群策群力制定發展方針、通過會議交流經驗分享心得等等，都能讓會議的管理作用得到充分的發揮。

　　但痛苦的是，一些人只重會議的形式不管會議的目的，一些公司不管開會的目的是什么，一切都要突出領導權威，把發現問題集思廣益的例會也會變成某些領導的即時秀；而有的會議又過于開放，開會變成了幾個人斗嘴皮的會，更多的會是在記流水賬，大家發言完了就了事了。這樣，久而久之，會議就成了走過場，很多人為了表示不滿，只好“大會不發言小會不發言前列腺發言”。

　　更悲哀的是，會議的原本目的是為了以后能更好的工作，但很多會議只有發言記錄，而沒有會后對各負責人工作安排的記錄，檢查與落實督促等會議后延工作就更不用說了。這樣的結果就是“真抓的人開會，假抓的人也開會。真抓的人開完會還會想辦法、找對策、抓落實；假抓的人開完會就完事，照樣哼哼哈哈、吃吃喝喝、吹吹拍拍。”、 “真抓的人講落實，假抓的人也講落實。真抓的人講落實，他會因地制宜制定對策層層分解落實到人；假抓的人講落實，只會鸚鵡學舌、照本宣科地傳達文件，然后讓工作在一片落實聲中結結實實地落了空”。會議質量低下，工作質量又能好到哪里去呢？

　　五、人才不如奴才有前途

　　一個業績是普通導購員三倍左右的優秀導購員因為長假延期而被人力資源部經理毫不客氣的“殺”掉，理由就是這個導購員平常比較“拽”；一只猴子上山稱王以后把自己當作獅子，看到山上那幾只老狼不太聽話就想方設法讓他們統統上路走人。因為，人才身上都往往帶點刺，容易提不同意見，平日里奉承拍馬的次數也少，不同想法的次數比早請示晚匯報的次數還多。于是，個人利益開始高于公司利益，排擠打擊的大棒頻頻出動，在人事變動的進退之間，一些點頭哈腰的小羊小狗一個個粉墨登場，餓狼猛狼被掃地出門。

　　重用跟自己走得近的人，筆者并不反對，但得看對方是不是那塊料，有能力又聽話的當然要放在重要的崗位上，聽話但能力不夠的可以培養使用但不能馬上重用。而對于那些有能力但有不同想法的人才照樣還得重用，取其所長改其所短，化其長處為公司財富才是管理的目的。別忘了，把都狼擠走了，羊群能夠給你帶來豐富的財富？羊群能夠讓你公司的形象氣勢引人矚目嗎？當無人為你支撐業績的時候，你這個管理者還能有獅子的威風嗎？

　　管理的本質是帶來財富，而不是排除異己，人才奴才都可用，關鍵在于用在什么地方用到什么程度。　　
六、把企業文化當猴子一樣耍

　　企業文化是當企業一般的管理方式無法突破管理瓶頸時，通過理念、價值觀、工作作風等對企業員工形成一種潛移默化的影響，從而達到管人管其心的目的，他包括制度層面、精神層面、物質層面和行為層面等諸多要素。但遺憾的是，不少管理者把企業文化只當作一紙口號，以為辦報撰文、表演節目就是企業文化，于是一個初中團委書記在班上干的活就成了不少企業的文化主流。更有意思的是，有些企業一邊上演著團結友愛感恩，一邊搞著拉班結派與人作斗爭其樂無窮的勾當，臺上剛演完部分員工拿獎的拿獎、拿紅包的拿紅包的，臺下就開始上演一些員工流淚的流淚、耍酒瘋的耍酒瘋。行為文化與制度文化脫節，精神文化與物質文化相左，口號與行為背道而馳，員工又怎能沿著你文化理念的道路走呢？

　　七、有感恩的要求無感恩的行為

　　當《感恩的心》流行于各企業的時候，感恩精神也成為管理者對員工的一個具體要求，包括筆者應邀到一些企業講課時，也都會說一下員工應有感恩之心。　　　

　　培養員工的感恩意識并沒錯，“女為悅己者容，士為知己者死”，感恩之心能讓人發揮更多的主觀能動性，對企業對員工本人都有好處。但問題是，感恩并不是一句口號，也不是員工單方面的行為，他是一個處于動態變化中的情感。

　　某管理能力測試題庫有一道這樣的題目：某公司有一個行政人員幾個月連續加班，基本都是晚上十一點左右回宿舍，雖然公司沒有加班工資，但一直無怨無悔，現因私事而請假半月，按照管理制度，應該扣除請假期間的工資，現在領工資的日子到了，該怎么給她算工資呢？

　　相信很多人會公事公辦，按制度辦事，而真按制度辦事不做其它形式補嘗的結果就是員工毫不留念的辭職走人。因為，她覺得以前所付出的一切都不值得，感恩換來的回報就是不對等的傷害。幾個月的加班沒有任何表示，半月的請假就得扣除全部的工資，如果你是這個員工，你是該感恩還是該感嘆？因此，你要讓員工真正的感恩，讓員工對企業有歸屬感，首先自己先要對員工有感恩之心，要有讓員工有值得對你感恩的行為。

　　但悲哀的是，很多管理者都還是這種思想，州官放火可以，百姓點燈就不行，嘴巴喊著讓員工感恩的口號，手上做著讓員工敢怒而不敢言的行為，哪怕是一絲真誠的鼓勵、一點雪中送炭的幫助都沒有。而當員工一個個懷恨離開以后，又痛罵這些人沒有感恩之心，對企業不忠誠。卻不知“暴君誅人，圣君誅心”，以員工的感恩之心來提升員工的忠誠度和主觀能動性，讓員工死心踏地的跟著你的步伐才走是管理的最高境界，而要達到這個最高境界，首先得施人以恩。　　

　　八、嚴于行政管理輕于思想管理

　　你們公司管理水平怎樣？相信很多人都會從行政管理方面來回答，什么行為規范、考勤紀律、工作報表等成了管理水平的形象代言人。可是，單單這些行政管理就能讓員工高質高效的開展工作嗎？

　　有一個故事，說一位老板到門店視察，發現一名員工在玩手機游戲，于是予以警告，第二次視察時發現還在玩手機游戲，于是罰款兩百，第三次呢，老板說那員工絕對不敢玩游戲了，因為員工經不起罰款。果然，老板第三次視察時，那名員工沒再玩游戲，因為他在玩手指，玩手指是不會受處罰的。

　　罰款解決了員工玩游戲的問題，卻解決不了員工玩手指的問題，因為管理者只看到了行政管理上的威風，而忽視了對員工的思想管理。

　　筆者曾在《軍魂》一文中提出一個問題，為什么裝備優良，管理嚴格的楚云飛部隊會敗給在裝備和單兵素質并不占優勢的李云龍部隊呢？因為李云龍的部隊有政委，政委是干什么的，就是主抓思想工作的。

　　誰沒有思想滑坡的時候呢？無論是軍隊還是企業，大家在工作過程中都難免會碰到各層級人員思想上的動態問題，思想不通，行動就會大打折扣，思想到位了，事情做起來就會順利很多。所謂心動才能行動，如果員工的思想都不在狀態上，他又能干出什么樣的成績來呢？

　　對員工批評責罵與處罰過多，而實際上的指導、溝通與幫助過少，管理與自動罰款機劃上了等號，這樣的管理又怎能去提升員工工作的主動性與積極性呢？

　　筆者與成都李拂曉先生在一次聊天時曾說道：“行政管理并不能帶來直接的財富增值，它的作用主要在于堵住漏洞，因此不要把它當神”，在此，借這句話再次與大家共勉。　　

　　九、關注于補木桶而非打造長手指

　　木桶理論是影響管理者最廣最深的理論，說是一個木桶能裝多少水取決于最短的那根木塊。于是乎，大家都想方設法的去補自己的短板，生怕最短的那根木塊讓自己那半桶水流掉，于是看到別人搞企業文化，自己也上一套企業文化，看到別人搞大展廳營銷，自己也把專賣店砸掉重來，至于搞了后有沒有用，那就管不了那么多了。特別在人員的管理方面，老是看到員工的很多短板，覺得這個員工能干活但說話上不了臺面，那個員工能力還行，但不懂得怎樣服務領導，于是，很多人都在加大力氣完善管理，把制度改了又改，把規矩定得嚴了又嚴，因為制度管理方面的短板是最容易看到的。然而，麻煩的是短板太多，怎么補也補不了，因為任何公司任何人都有自己的不足之處。

　　其實，這種概念錯位是管理上一個很大的誤區，就像很多人都說姜是老的辣一樣，他們都忘了辣椒是小的最夠味。雖然，木桶能裝多少水取決于最短的那根木塊，但能最快碰到天花板的一定是你最長的那根手指。你的制度管理弄得再好，公司可能還是沒有業績，而制度不嚴但員工的技能管理和思想管理做得好的企業卻能帶來豐厚的回報。

　　達能夠牛吧，資金、品牌、渠道、團隊，每個方面都不錯，而娃哈哈只在渠道網絡的掌控上超出達能數倍就取得了話語權。換句話說就是，能讓你成功的一定是你最強的優勢，能讓你失敗的一定是你最不足的地方。優勢決定成功，短板決定失敗，要成功就得打造優勢，要減少風險就得去彌補漏洞。一根手指長你會比別人更快的碰到天花板，五根手指都比別人長，你當然也就能比別人更快的抓到你想要的東西。如果沒有一根或幾根長手指，你把木桶都補齊了，它照樣也裝不了多少水，因為所有的木塊都不長。

　　而我們很多管理者卻忽視了這一點，老是把姜當辣椒用，但問題是你放再多的姜也無法達到辣椒的效果啊。

　　劉孝明，知名營銷專家、實效營銷培訓第一人、G點營銷理論創始人。QQ53835436，電子郵件: jy4554jy@263.net