風暴漩渦中的制造業
　　
　　2008年的冬天格外寒冷。

　　隨著席卷全球的金融危機不斷升級并開始向實體經濟蔓延，中國經濟也面臨著改革開發以來最為嚴峻的考驗：房地產行業急劇降溫，出口企業大量倒閉，又連鎖帶動產業鏈下游的設備制造行業和鋼鐵行業、煤炭行業、電力行業、石化化工、建材行業等基礎性行業效益大幅下滑。

　　2008年10月30日，中國鋼鐵工業協會發布的最新數據表明：三季度整個中國鋼鐵行業比上半年的盈利水平下降了近四成，部分企業已經虧損。而四季度受全球金融危機的影響，鋼鐵行業的虧損面還將擴大。

　　2008年，水泥行業前八個月盈利能力持續提升，但四季度卻出現了旺季不旺、價格不漲反跌的局面，同時上市公司第三季度毛利率同比、環比都出現明顯下降。

　　有色金屬協會統計數字顯示：2008年前三季度國內10家鋁業上市公司累計實現主營業利潤116.61億元，同比下降40.63％；累計實現歸屬于母公司的凈利潤44.61億元，同比下降59.88％。 其中三季度單季10家鋁業上市公司僅實現主營業利潤為26.82億元，實現凈利潤僅為5.40億元，10家上市公司中有8家企業的凈利潤少于1億元，2家已出現虧損。 由于10月份后國內鋁價再度大幅下跌，四季度國內鋁業上市公司將陷入全面虧損狀態。

　　化工行業在這次全球性金融危機的風暴中也未能幸免。從8月開始，國際化工原材料價格寬幅震蕩，令企業措手不及。短短1個多月的時間里，國內濃硝酸市場主流價格由4100～4200元/噸的歷史高點，陡然降落至1700～1800元/噸，月落幅度高達42.86%；硫酸的價格則由2400元/噸直線下降至10月初的400元/噸，月落幅度竟達166.7%。

　　中國石化工業協會提供的數據顯示：目前醇醚企業開工率只有60%，小甲醇企業和依靠外購甲醇生產二甲醚的企業已經停產，山東、山西等地化肥企業大面積停產，全國磷復肥企業開工率僅為40%；氯堿企業開工率僅為40%左右；其他化工子行業的開工率也普遍在70%以下。更糟糕的是，國際化工產品價格已有企穩跡象，而中國卻一路狂跌。

　　甚至以前一直效益很好的火電也出現了虧損。數據顯示：由于2008年以來國內經濟形勢發生重大變化，發電企業生產經營受到了全所未有的挑戰和嚴峻考驗，均出現集團性虧損，火電企業虧損面達90%，為歷史最困難時期，各集團因巨虧而財務狀況迅速惡化。

經濟危機不可怕
　　
　　在中國人的傳統觀念中，8是一個最吉祥的數字。不過，在經濟界人士看來，8卻好象是一個魔咒。在過去的二十年里，中國經濟逢8必有一次大蕭條：1988、1998、2008，無一不得到應驗。

　　歷史證明：經濟危機總是呈現顯周期性的，它不是理論推導出來的，而是實際顯現出來的，其過程表現為“危機——蕭條——復蘇——繁榮——危機”的周而復始地循環，就像一年有春夏秋冬四季一樣，是客觀存在的一種自然規律。

　　經濟危機并不可怕，可怕的是對危機沒有準備和應對措施。正如股神巴菲特的一句名言所講：“只有當潮水退去時，我們才能發現到底是誰在裸泳”。

　　在企業家中，冬天這個概念提得最多的當屬華為總裁任正非。從2000開始，他就喊出“華為的冬天到了”，這一喊就是8年。到今天，華為的銷售額已經突破1100億，成為全球通訊設備行業的領軍企業。

　　中國有句古話：一陰一陽謂之道。“危”和“機”是矛盾的兩個方面，即對立又統一。“危” 中有“ 機”，“ 機”中有“危”。成功的企業家恰恰是那些有著很強危機感，而又能發揮主觀能動性化危為機的人。

　　冬天里的營銷應該怎樣做？

　　冬天到了，應該如何從營銷的角度思考生存與發展，是我們每一位營銷管理者必須做的功課。通過研究百年來來數次經濟危機的發展過程，回顧那些活下來的和那些已經倒下的企業的興衰榮辱，我們歸納出冬季營銷的三條法則。

法則一：現金流導向

　　現金流是企業的生命線，更是冬天里一件足以御寒的棉襖。

　　在經濟蓬勃發展時，我們希望公司能夠擁有更大的市場占有率和更多的銷售額，因為這時的市場銀行往往大舉發放貸款，貨幣流動性過剩，銷售額基本上全部能夠以現金的方式實現。

　　而在經濟危機時期，貨幣都被滯留在投資之中，或者變成了鋼筋和混凝土，或者變成了商品庫存，造成貨幣供應稀缺，客戶支付能力不足，三角債由此成為必然。很多中小企業正被三角債活活拖死的。

　　這時，對營銷管理者來講最關鍵的事情就是把銷售政策調整為現金流導向，引導銷售人員、客戶和渠道代理用現金說話。

　　對內部銷售人員，要調整銷售政策。考核指標不再是原來銷售額和市場占有率，而應該變成回款金額和回款率。

　　對渠道代理商，要調整渠道政策和價格政策：一要根據代理商的實際支付能力調整信用額度，降低應收款風險；二要提高現款進貨的價格折扣力度，鼓勵現金買斷。

　　對大客戶，要進行信用管理，嚴格根據信用等級確定授信額度，將欠款的風險降至最低。對經評估確認支付能力不符合標準的客戶堅決不做。

　　法則二：營銷戰略轉型

　　和很多跨國企業的營銷老總談到經濟危機時，他們中的大多數認為危機中的機會更多一些，因為這個時期很多對手可能出現經營困難，而他們正可以借機占領市場，甚至大舉并購。

　　事實正是如此。很多國內企業的管理者沒有營銷戰略的概念，他們的成功很大程度上是建立在行業客戶關系的長期積累和單一經營模式之上，既缺乏產品創新的能力，又缺乏開拓新市場和營銷模式創新的能力，所以一旦企業所依賴的行業低靡或者原有營銷模式不能適應市場變化的時候，就只能等死。

　　達爾文的進化論告訴我們：優勝劣汰，物競天擇是不可改變的自然規律，經營企業一樣要隨環境變化而進行進化和調整。所以在企業經營的過程中，進行營銷戰略轉型成為那些成功企業的一種必然選擇。

　　我們注意到，很多百年企業轉型到今天已經看不到原來賴以起家的業務的痕跡了。比如諾基亞原來是一家造紙企業，通用電氣（GE）曾經生產電視機、燈泡家用電器，而IBM曾經生產過復印機。

　　企業進行營銷戰略轉型的最終目的就是通過市場研究、市場細分、目標市場定位、SWOT分析和制定營銷組合策略等一系列科學的手段，使企業能夠在外界環境發生巨變的時候能夠重新找到自己生存和發展的新空間?？梢哉f，營銷戰略的規劃與執行能力是企業能夠持續發展甚至成就百年基業所必需具備的、最重要的能力。

　　法則三：精細化營銷管理

　　一直以來，大部分國內企業在營銷管理方面都是粗放型的。銷售人員流動性高、銷售費用失控、老銷售員帶走客戶、銷售組織成長緩慢、重銷售輕市場等現象已經成為一種普遍現象，大家早就見怪不怪了。

　　在市場好的時候，到處都是項目，到處都是需求，這些問題還不至于影響到企業盈利，但在市場不好的時候，這些問題就會集中暴露出來，甚至危及企業的生存。

　　營銷既是一門藝術，也是一門科學，營銷需要科學而全面的精細化管理。精細化營銷管理是一種全方位管理，它在戰略層面強調科學性和藝術性的完美結合，而在執行層面強調執行力，強調標準化和可復制。

　　舉一個例子，很多企業的管理者都面臨銷售人員短缺的問題，不斷招聘，又不斷流失，周而復始。調查顯示：流失一名銷售人員所造成的實際損失（包括公司品牌形象受損）是其薪金的4倍。

　　銷售人員流失的問題還引發了一系列其他的問題，比如市場競爭力減弱、銷售費用上升、老銷售員要挾公司、組織發展緩慢等等。

　　究其原因，是這些公司在銷售招聘流程、銷售人員選拔標準、銷售人員培訓體系建設、銷售后備干部培養等方面毫無意識，管人力資源的人不懂得銷售管理，而銷售主管又不懂得人力資源。第一步招聘環節就沒能招到合適的人，后續的事情就根本無從談起了。

　　我們認為：營銷方面所反映出來的問題往往不是營銷本身的問題?，F代的營銷管理科學一直強調把營銷學、管理學、人力資源管理、項目管理等多個學科的知識融為一體，只有研究這些學科交叉的邊緣，才能真正找到解決問題的方法。

　　《史記•酈生陸賈列傳》上有一句話非常值得我們深思：“居馬上得之，寧可以馬上治之乎？”，意思是說：你可以騎在馬上得天下，難道可以騎在馬上治天下嗎？

　　經濟危機固然會造成企業銷售業績的下滑，但也會留給管理者們更多發現問題、尋找思路的空間。希望那些身經百戰的營銷管理者們能夠認真反思以往營銷管理中的失誤和不成熟之處，逐步放棄粗放的管理行為，做一個既能馬上得天下，又能廟堂治天下的帥才?！　?

　　張長江，工業品實戰營銷專家，工業品營銷研究院咨詢事業部總監，IPTS國際職業培訓師協會會員，品牌中國聯盟特聘專家，《工業品營銷》雜志執行主編,聯系電話: 15800808139,電子郵件: imsczcj@163.com