自從三元和三鹿商談之后，就一直有傳言說有政府背景的三元和三鹿的合作是政府行為的“拉郎配”，而非市場行為。但是，不論這是拉郎配還是三元的野心，這個重組后的企業都是要面對市場的，都是要和其他的對手競爭的。　　
　　從這個意義上，筆者對這個重組事件做了較為深入的研究，越研究就越覺得三元乳業的重組結果不容樂觀。三元蛇吞象的表演似乎很輕松，但這個表面輕松的背后，卻是很多激流險灘。今特向三元提十個問題，希望這個企業能夠在重組中規避或很好地解決。

　　問一：乳業市場萎縮成定局，三元如何完成快速增長？　　

　　自乳業911事件以來，接二連三的通知、文件、講話已經致使全國人民對牛奶消費的信心降低。這不但使得行業總盤子萎縮嚴重，同時使得很多企業的資金鏈出現危機。更重要的是，這影響了中國人對乳業的信心。一連串的退貨、換貨、包裝更換的問題深入困擾著每一家企業，很多企業顧此失彼，很多企業已經開始在收縮。　　

　　而三元重組三鹿，吃下七家核心工廠，則必需面對這個市場趨勢。按照三鹿的產能，三元只有在現有大約10億左右的銷售上增長3-5倍，才能夠達到整合的目的。可是3-5倍的概念是什么？那就是短期內再造3－4個三元，三元能夠做到嗎？三元有這個野心和能量嗎？　　

　　從經驗來看，乳業遭遇的這場信任危機，至少在2-3年內才有可能全面恢復，所以很多資本都很謹慎。而現在，一方面是行業的萎縮，一方面是金融危機的洶涌，三元難道真的有回天之力？我看未必。

　　問二：小企業變大企業，三元如何調整企業戰略調整？　　

　　三元自2000年來，幾乎一直處于被動挨打的市場戰略環境中，北京的大好河山，已經丟掉了70％左右的市場份額，雖然這次沒有遭受三聚氰胺的影響，但是企業戰略的不明晰卻一直是三元的軟肋。　　

　　戰略是方向問題，從筆者了解的中國乳業來看，3-10億的很多企業在戰略上都是糊涂的，很不清晰。這正是這個原因導致了中國乳業一直是兩家企業（伊利蒙牛）唱獨角戲的局面。　　

　　從三元喪失第一輪乳業擴張機會、喪失高檔奶的機會、喪失利用早餐奶做全國市場的機會、喪失奧運機會等幾個可能改變三元企業命運的戰略機會來看，三元過去的企業戰略也是比較模糊的。現在，其重組三鹿，三鹿將近50億以上的產能都會歸于其旗下，戰略如何調整，將是對三元的最大考驗。　　

　　外界評論說，最近幾年三元相對“穩當”。這一方面是經營沒有突破點，一方面是乳業競爭的被動地位使然。現在，三元一下子吃下這么個龐然大物，顯然是難于消化的。事實已經迫使三元必需尋找新的戰略市場。在我看來，三元在北京不可能有太大作為，那么，三元的新戰場會從哪里開辟？這是個極其重要的戰略問題。　　

　　縱觀中國乳業，三鹿空出的液奶核心市場其實就是河北河南山東，而伊利蒙牛光明等企業也在此地布有重兵，顯然三元難于突破。而其他地方呢？東北是完達山、龍丹的根據地、山西是古城的根據地、陜西是銀橋的根據地、重慶、四川是新希望的根據地、江西是陽光的根據地……可以說，三元很難覓得一個突破口。30億－50億，這不是一個小市場，而是在大約5-10個省份要占據前三名業績的市場。試問，什么樣的戰略可以支持三元做到這一點。三元必需趕快要完成這個戰略調整的作業，否則勘憂。

　　問三：三元品牌是區域品牌，如何迅速完成全國性品牌的轉變？　　

　　三元的品牌資產是什么情況？　　

　　我想，在北京，三元就是液態奶，幾乎人人皆知；但是出了北京呢？從我們多年對乳業的研究來看，三元出了北京幾乎沒有什么太大的知名度，這是三元的品牌現狀，也是三元必需認可的現實。

　　重組三鹿，那么就面臨一個很重要的問題，三元的品牌戰略是定位單一品牌還是雙品牌戰略，還是其他戰略形式。　　

　　三元出了北京，在其他省區的品牌積累很差，這就意味著三元在其他市場的品牌突破將是從零起步。　　

　　從零起步，這是三元領導層需要十分清醒認識的一個問題。　　

　　問四：做奶粉，三元憑借什么贏得消費者？　　

　　一朝被蛇咬、十年怕井繩。　　

　　三聚氰胺留給中國人的痛或許是5-10年也難以彌補的。三元重組三鹿，自然會將三聚氰胺、三鹿、三元的信息組合起來表現在消費者的面前。同時，競爭對手或許也會不斷地利用種種宣傳方式提醒消費者，三元奶粉就是重組含三聚氰胺的三鹿企業生產的奶粉。　　

　　三元的高調重組，不知是奉命之為還是企業長遠打算，但是從這種高調來看，不見得是個好事情。贏得消費者，是三元現在必需盡快修煉的一門絕技。

　　問五：三元文化何以重組三鹿文化？　　

　　出事前，三鹿一直是行業的老大哥，其企業秉承的企業文化也是鹿文化，溫順、謙遜、務實。如果沒有中國乳業奶源10年來個別企業的搗亂，就不會有三聚氰胺問題，而如果政府強力監管，那么三鹿可能才是中國乳業唯一的老大。　　

　　但是歷史不能假設，三聚氰胺暴露了中國乳業10年來政府放縱的弊病，暴露的形式反而是一家一直以老實著稱的企業承載了整個行業的損失為結局，這很是讓人難于理解。　　

　　雖然出了問題，三鹿遭受了沉重的災難，但是三鹿的企業文化和企業精神還在，三元重組三鹿資產容易，但重組三鹿文化卻比較難。這個溫順、謙遜、務實的企業其實骨子里是有野心、有追求的企業，不然何以16年來一直穩居奶粉行業第一的地位。　　

　　從企業發展來看，三元文化也有溫順、謙遜之特點，缺乏的是務實的內涵。在強大的三鹿文化面前，要整合這個曾經叫老大哥的企業的確是個難事。這個問題解決不了，或許三元將因此走上不歸路。

　　文化問題歷來是乳業并購合作的敏感環節，江西英雄的破產，其實就是光明文化的失敗。一個成功的大企業參股一家不成功的小企業都會被文化拖垮，那么，一個小的三元重組一個大的三鹿會是什么結果呢？我們拭目以待吧！　　
　問六：團隊是三元的軟肋，那么三元如何整合三鹿的團隊？　　

　　可以說，最近10年來，三元沒有太大的發展、沒有抓住幾次核心機遇主要有兩個原因，第一是戰略迷茫，第二是團隊差，往往心有余力不足。　　

　　最近看唐浩明的《曾國藩》，深知團隊的重要。曾家軍沒有滌生的親兄弟和幾個得力的中層人才，曾家軍就沒有團隊文化和團隊戰斗力，就不可能獲得剿滅太平軍的勝利。三元在最近幾年的發展中一直沒有過硬的團隊，現在突然面臨如此機遇，三元的團隊建設將是三元發展的一個命門。　　

　　當下來看，三元迫不得已的方法是要用三鹿現成的團隊，但從企業發展的角度來看，這種用弱勢的監管控制強大的部隊是帶兵的大忌。昔日韋俊攜帶部將降曾國藩，曾國藩表面應承，但是卻去信其弟國荃，言之韋俊只可打仗，不可信任。可見團隊整合是一件大事情。三元有三元自己的想法，三鹿人才也有自己的想法。如何將團隊整合進而形成三元自己可以把控的團隊，這將是對三元領導層智慧的最大考驗。　　

　　中國乳業本身缺乏人才，不然就不會有伊利蒙牛最近十年來唱獨角戲。如何整合三鹿的團隊，將考驗三元的體制、領導力、管理能力和企業文化，同時考驗駐扎三鹿的三元團隊的素質和肚量。

　　問七：整合三鹿資產的資金容易，整合全國市場的資金難？　　

　　據很多媒體曝光，三元有較強的政府支持。政府的支持將可能是資金上的大力扶持。據較可靠消息稱，相關政府部門已經給三元注入10億左右的資金，支持三元重組三鹿。那么10億資金能干什么呢？從三鹿的債務看，這10個億可能只能夠填補債務。　　

　　據說三鹿的資產也將近10億，再加上啟動市場的費用和重新開工需要的流動資本，三元要將三鹿納入囊中大約需要將近25億左右。可是，當年的恒天然占據三鹿四成股份卻只用了8.64億。這是一個什么買賣呢？　　

　　即便這是一個政治任務，但這么大的資金需求將很可能給三元造成很大的包袱。而更讓人擔心的是，整合資產容易，整合市場難啊。　　

　　從目前的情況來看，三元的銷售額只有迅速飚升到50億左右，三鹿的資產在三元的平臺上才能發揮作用，可是有什么樣的資本可以支持這個市場快速膨脹呢？政府能夠拿著納稅人的錢不計后果地給三元投資嗎？　　

　　雖然很有可能政府前期不計成本地投資，問題是如果三元在市場上不爭氣，則很有可能釜底抽薪而讓三元陷入多米諾骨牌的境況之中。　　

　　問八：渠道信心從哪里來？　　

　　談乳業企業的經營和發展，渠道的重要性是不言而喻的。　　

　　三鹿的渠道可以延伸到中國大多數的鄉鎮和農村，相對非常健全。而三元的渠道卻大多在北京，顯然三元要發展，還必需借助三鹿的渠道才有機會做好市場。　　

　　現在存在的問題是，三鹿的渠道力量顯然信心很差，且有部分已經轉向了別的品牌。三元如何讓這個已經分化的渠道重新整合并提高信心，顯然也是一件難事。　　

　　如果不能迅速整合渠道和經銷商，三元的發展將是一紙空文。這對三元又是一個大的挑戰。　　

　　問九：三元如何和伊利、蒙牛、光明、雅士利、圣元、飛鶴、貝因美等企業同臺競技？　　

　　雖然業內有人說蒙牛明年勘憂，但是從筆者對行業信息的了解來看，蒙牛09年雖然還會受到一定影響，但是不會像業內流傳的將會倒閉。我個人認為，蒙牛2009年將要倒閉的論斷是一群沒有能量和蒙牛競爭、同時又多年深受蒙牛市場壓制的企業的發泄。雖然說流言似洪水猛獸，但是從蒙牛處理危機的能力和人才來看，這種流言并不是直接導致蒙牛倒閉的根本原因。另外，從現在的情況來看，伊利的銷售恢復做得最好，光明的銷售影響也不算太大。但是不論這三家企業如何發展，三元如果重組了三鹿，那么必然會在液態奶上和伊利、蒙牛、光明同臺競技。　　

　　另外，在奶粉領域雅士利因為之前攤子鋪得太大，所以受到的打擊也最大，有消息說雅士利可能放棄部分子品牌而保雅士利主品牌。從這個角度來看，雅士利的調整也將在明年7月份之前可以正常；同時，圣元最近已經開始出擊，雖然有人說張亮大有賭博明年前半年的趨勢，但是我依然比較看好圣元。從我對張亮和圣元的了解來看，圣元具備的人才團隊年輕化、機制透明化、品牌清晰化等優勢都是行業內獨一無二的，而張亮本人的魄力和眼光也很獨特，明年前半年的過渡將很有可能徹底將圣元的市場恢復。另外，原來的二線品牌貝因美和飛鶴利用這次大機遇做得不錯，也躋身到第一陣營，伊利奶粉最近恢復的比較好。可以說，三元將在奶粉上和伊利、雅士利、圣元、飛鶴、貝因美等五家企業競爭。　　

　　三元能否一下子從小企業變成大企業而同時應付和這些企業的競爭，這是行業內普遍關注的問題。在市場營銷上，沒有靈丹妙藥，可是三元還必需超高速轉變，競爭戰略的制定，將直接關系到三元的生死。　　

　　問十：三元重組三鹿，到底是什么出發點和心態？　　

　　古人云，名不正則言不順，言不順則事不成。外界對三元重組三鹿的猜測是“拉郎配”，我覺得也有點言重了。　　

　　三鹿的確是乳業的一塊肥肉。在西部乳業會議上，參會的所有企業都為三鹿的現狀而惋惜，這說明了一個重要的問題：三鹿即使今天成了如此現狀，其在行業中的地位依然是備受尊重的。　　

　　同時，我們也可以看到，三元通過看似拉郎配的形式完全阻斷了其他的競爭對手的機會。有媒體報道，三元已經入主三鹿，這場大戲已經開幕了。　　

　　問題是，三元到底是什么樣的心態重組三鹿。最近幾天，有江西的客戶說英雄申請破產了。想當年，英雄是江西老大，本來光明入主希望做大英雄，可是因為很多問題最后竟然將這個企業推上了破產的邊緣。這個結果我認為不在英雄，在光明，主要是光明的心態不好。　　

　　對三元的心態，不外乎兩種可能：一種是奉旨重組，一種是企業的市場化運作。　　

　　如果是奉旨重組，那么三元的心態就很不好，很有可能松松垮垮來，松松垮垮去，最終將三鹿的資產搞成個爛攤子。而如果是自我市場運作，那么我很佩服三元的運作能量。一方面利用政府力量獲得唯一權力，一方面四兩撥千斤，利用政府的支持完成了蛇吞象。但是兩種心態都不好，一種是面對政府的無奈，一種是面對市場的投機。　　

　　分析歸分析，每個人都有自己的看法，從我自己的觀察來看，我不是很看好這場重組。但是從我對乳業的感情來講，我真心希望這個重組能夠成功。　　

　　古今多少事、都付笑談中。這場重組，估計在一年內就會有結局。大幕已經拉開，我們就耐心地將這場戲看下去，談下去。祝福三元一路走好。　　

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