“時值年底，市場上紛紛傳來國內大中型制藥企業營銷組織機構大幅調整的消息，今年尤為熱鬧，喧囂之聲甚至淹沒了每年的年終回款、來年計劃主題。多少總監因此惶惶不安，不知道企業老板葫蘆里究竟賣什么藥，且對于老板們強行打破既有的營運模式極為抵觸，也沒有及時找到自己的新位置。
     業界這番來勢洶涌的自我改造，應該歸結于企業的覺醒以及對自我期待的提高，國企老板不同于外企大老板，他們實際處在感應市場動蕩潮流的最高端，他們知道企業此刻已經不是單純追求銷量的時候了，藥企的領袖集群應該進行結構性改造，求得新的地位。” 

    大企業多是紙老虎　　

    變，變陣，是08年藥企適應新年新一輪競爭的主流課題。

    大企業實力強、產品大，因此在市場上大規模的臨床推廣前表現得相當自信，對產品銷量十分樂觀。很多企業因為一個好的品種，甚至會專門成立一家公司，導致這種做法的原因是，前期調研告訴他們：該品種的銷售額潛質超過幾億元。但是，很少有企業能夠做到“全面開花”，羅氏在中國也有上百個品種，但是，并不是每個品種都能在中國市場做到前三強。

    國內企業處方藥銷售額30億元上下的制藥企業，誰的手上沒有十個八個爆炸性品種？又有誰均勻地把每一個單品做到了極致呢？這些企業多半是兩三個產品成就了企業80%的銷量，好多優秀品種被雪藏，沒有及時發揮出市場價值。原因有很多，筆者認為關鍵原因是，營銷組織結構出現了問題，小引擎拉大馬車，過去成功的經驗正好是今天發展的掣肘。

    企業規模不夠大時，需要高度集權、統籌兼顧、全面負責。一個營銷副總經理可以統管與營銷有關的一切。企業規模大了，當單品市值銷售達一個億的時候，我們就容易產生一種錯覺，認為過去的成功值得今天仿效。

    很多大企業其實是紙老虎，管理不夠現代化。很多企業缺乏對大品種的消化能力，企業做了10年，內部的管理構造幾乎沒變，隨著營銷的管理人員不斷增多，官僚風氣開始蔓延。也因此，引進項目總監制的改革阻力來自管理層，管理層認為企業飛速發展的規模與自己的管理駕馭能力始終保持一致，看不到相互間的差距，其次，認為分品種是分權利，削弱了自己的管理范圍。

　　四面難開花　　

    不同的階段，營銷的工作職能不同。不同的經營規模，有著不同的經營理念。規模的升級帶來模式重構，帶來理念的升級。企業只有順應時勢，調整營銷結構，才能實現銷量徘徊的突破。

    其實，這里涉及的就是資源統籌問題。以一個地區辦事處為例，企業把所有的品種都放在這里，辦事處所有的人均分做所有的品種，看似資源共享互用、信息高度交流到位、管理只需要增添人手的重復，而事實正好相反，往往是管理混淆不清、工作重點難以判定、矛盾因管理層次的多元性而日漸增多、效率因數據的重量拖得疲憊不堪，資源產生的正向力量終將被內力產生的損耗和信息的流失所取消，以致發生一連串意想不到的負面影響。企業感到了應對發展、消化內部矛盾的吃力。

    另一方面，企業的擴張既可以是對外資本兼并、管理輸出，也可以是對內的管理模式縱深挖掘潛力。好多時候，企業并不知道經過這些年的積累，企業不僅有了資產上的積累，管理上也堆積著無盡的財富，卻因為太過熟悉而發現不了這種優勢，老板和管理層彼此都飛躍了，彼此卻不認可相互間的理論進步。其實，發掘內部取得競爭優勢，總比一味強調對外擴張容易許多。

    表面的資源損耗浪費是企業必要的成熟代價，市面上有很多公司就靠一個單品活著，因為沒有更寬的品種選擇，所以企業義無反顧地全力投入，這些小企業單品操作發揮到了極致，獲得了很高的利潤。大企業在這方面要向小企業學習，與其開辦更多公司，還不如在現有基礎上分解成若干相對獨立的工作單元。大企業不過是通過項目總監制優化了管理的層級，新的結構有利于企業內部新的正常競爭。

    提高單產，提倡專業化往深度開發，便于事業部集中資源、集中精力，體現企業專業化水準，最終表現在管理結構、管理層次的分理是否專業。這個專業化推廣的上游平臺決定著企業專業化學術推廣的成敗。                               　
  項目管理臨危受命　　

    1991～1993年，IBM公司經歷了嚴重的業績下滑，這導致公司引入了新的總裁郭士納，他在進行一輪業務流程重組后認識到：為了更好地發揮業務流程重組的作用，還需要另辟蹊徑，重振公司業務。因此，IBM公司在1996年11月19日宣稱，公司變為項目化組織，并將項目管理作為公司的核心競爭力，以實現組織變革的目標。其中最重要的方面就是IBM的項目管理中心。

    組織扁平化是一個趨勢。外部競爭和互聯網時代帶來的溝通方便，讓公司的組織想不扁平化都難。但組織扁平化只是形式，管理才是內核。上世紀90年代末至今，歐美國家將項目管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進行計劃和管理，將項目管理應用到所有行業領域中的商業企業、公共機構和其他組織的變革，開展新業務，或有效地進行業務流程再造，加速組織轉型，縮短變化周期。

    項目化管理與一般的企業管理區別在于：一般的企業管理著重從整體和戰略角度為公司的產品、市場等進行定位，而項目化管理則從具體任務出發，把公司的設想或戰略轉化為實實在在的產品或服務。

    項目化管理在所有管理中最為繁復、精微，它是一種復合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力，其最根本的目的是如何在確保時間、技術、經費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標，讓所有企業相關方滿意。

    我國軍隊的集團軍制改造也是這種思想的體現。一個集團軍就是一個能夠全方位立體攻防作戰的獨立單元。海陸空戰術部隊和信息化遠程戰略部隊集于一體，利于指揮，反應敏捷，打擊有力。

　　不看過程看結果　　

    如何讓每一個品種的銷售按時間進度表達到其理論市值？

    產品沒有做透、做開有兩方面的原因：一是管理格局的構造不合理；二是學術推廣做得不夠系統，產品銷售沒有做到極致。這時候，企業可以導入項目總監制，成立品種事業部。陜西步長的擴張與其營銷體系的變更有很大關系，該企業分有7個事業部、3個公司，建制是按產品類別劃分的。這種劃分方法和國外企業不謀而合。

    企業擁有多個核心品種時，正確的做法是：推廣一個產品、成熟一支團隊、固定一個機構。不要因為某個部門推廣某只產品成功，就將所有的產品都并過來，這會影響隊伍的專業化往深度發展，貪多嚼不爛，玩多揉不熟。

    項目總監作為項目內的最高領導，其基本的工作活動是確定目標、組織下屬人員開拓市場、評定下屬工作業績、員工溝通和激勵、全方位培養人才。在整個項目實施過程中評定下屬工作業績（即績效管理）顯得及其重要。員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和利益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業經營管理者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統是企業人力資源管理部門的一項戰略性任務。

    企業可以讓總經理直接控制，更大的公司可以有一個專職副總經理負責這種扁平式管理，企業本部對于事業部的控制點：一是戰略決策，一年1～2次；二是財務預算制，專款專用，預算內使用經費不再層層審批；三是行政助理對事業部進行行政監控，但不介入事業部的實際管理。企業衡量事業部的工作狀況用業績規劃指標，不介入運營過程。事業部有組閣權、運營權。

    制藥企業可以以核心產品來劃分，也可以以產品線、產品類別來劃分，還有的企業不是以產品為維度來劃分，而是以行政區域來劃分，比如天士力成立了3個地方性銷售公司，就目前的結果來看，細分后的營銷矩陣發揮著越來越強的威力。與其他行業導入項目制不同的地方是，制藥行業項目總監制的項目工作時間相對很長，與其他項目團隊的即行結合、即行解散不太一樣。