作為IBM曾經的核心戰略型產品的Thinkpad，在整體并入聯想之后，會是怎樣的結局呢？它在聯想并購整合IBM PC的過程中又肩負著什么樣的使命呢？聯想又該如何打好Thinkpad這只算盤才能實現價值最大化？
　　事實上，當聯想并購IBM的PC業務時，與很多人一樣，我是并不看好的。雖然柳傳志是值得尊敬的企業家，但是在2000年見證了一個朋友在“享受”聯想臺式機的痛苦服務過程之后，我就從來沒有考慮過購買聯想產品，再加上聯想數次裁員的非人性作為，使得聯想的并購行為更是充滿了變數。

　　然而，當我偶然的機會深入地接觸了大批聯想人，并有幸成為大聯想學院和《大聯想》的顧問之后，這種想法才開始慢慢發生了改變，再加上聯想近幾年來取得的業績，更是讓我不得不開始理性開始審視聯想。

　　事實上,從聯想并購IBM的PCD業務開始的那一天起，所有人都會知道，早晚有一天，ThinkPad是屬于聯想的，是“a product of Lenovo”，雖然上文說到只過了三年聯想便拋棄了“IBM”；那也只是一個時間的早晚而已……

　　在聯想看來，這是一個恰當的時機和時間。畢竟ThinkPad最終還得與聯想長相廝守。原來ThinkPad就帶有太多的IBM的烙印、屬性和底蘊，如何讓ThinkPad盡快改性Lenovo,絕對不是去標這么簡單，就像一對夫妻一樣，是需要彼此的改變、妥協、磨合、幫扶、體諒、心心相印、惺惺相惜之后才會真正有夫妻像的，有了夫妻像只是結果，而登記結婚才只是開始。所以，從某種意義上，不管聯想并購IBM的PC之后的三年業績如何，去標才真正代表聯想和ThinkPad登記結婚了，而此前的三年只是彼此的戀愛期。因此，婚后生活幸福與否還需要彼此雙方共同努力和經營。

　　正因為如此，所以為了婚后的幸福生活，聯想不得不對ThinkPad和Lenovo同時打磨，一方面降低ThinkPad的定位，另一方面又抬高Lenovo的形象，使兩者更具有夫妻像。這里面既有成本的考慮和原因，同時，更有聯想整體戰略的考量。

　　因為在國際市場上，如果用levovo去敲擊市場，正如文中所說的，那里的消費者并不了解levovo；但是大家都知道ThinkPad；如果完全是用levovo來完成在國際市場上的中低端產品的布局，顯然并不比借助ThinkPad要更容易。這也是的聯想的戰略困境。

　　進一步講，如果說借ThinkPad抬高Lenovo，那么更多的只是從Lenovo產品的角度來考慮的，但我個人認為同樣有從ThinkPad角度考慮的原因。其實這幾年我們可以看到，所謂的高端產品，包括曾經非常商務化的HP，也同樣在走中低端的路子，因為大家都要從這個市場里來分一杯羹，ThinkPad同樣沒有理由完全放棄這一市場而只是坐守所謂的高端。作為一個子品牌，它同樣具有高中低端的產品線，通用別克就是最典型的代表。

事實上，我覺得現在出現這樣的情況，只是因為，ThinkPad處在一個夾縫狀態，上，上不去，因為它已經在試圖往下夠著地；下，還沒有完全下來，因為大眾對它的認知仍然是高端品牌，著陸的工作仍在過程中——事實上，聯想目前就處在這種上上不去下又下不來的狀態中，尷尬和難受是自然，也是難免的。這需要一個時間，也需要一個過程，無論是Lenovo 是ThinkPad，它們都需要一些時間，消費者也需要一個時間。對廠家和消費者來說，這都是一個有些痛苦的階段性，而所有人都希望這個時間會快一些過去——只是，這段時間過去后，對于一個可能“落地”的ThinkPad來說，消費者是否能夠改變其“高高在上”的認知，是否會對ThinkPad有更多的質疑？但也許市場會給出有力和解答。

　　但是，在婚后的這段時間里，ThinkPad和Lenovo這小兩口之間也確實也有些小吵小鬧.這也是某些情敵或對手最希望看到的情況，卻是某些ThinkPad迷和Lenovo迷不愿意看到的。但是做慣了大家長的聯想又不愿意低頭、也不愿意檢討，甚至連解釋也不愿意做一下。這種危機公關也許不能從根本上解決聯想的問題，但至少會讓聯想的形象在公眾尤其是FANS那兒會更好一些。畢竟聯想不同于那些從一進入公眾視野時就已是五百強品牌，公眾們對他們沒有對比，而聯想卻是公眾們尤其是FANS看著長大成人的，難道長大后就可以“高高在上”？難道新婚后就可以“忘恩負義”嗎？這種高姿態肯定是中國公眾尤其是FANS心底里不能接受的。

　　這也就是為什么很多國際品牌在中國實行價格歧視策略卻也安然無恙，而消費者也樂意接受。比如很多化妝品、珠寶、名牌箱包等，同樣的產品，在國內的價格經常遠遠高于國外，就是沒有人質疑，大家就是可以坦然接受，甚至引以為榮。很多到歐洲的旅游團，包括一些到美國、法國、意大利等的游客，去了之后都會狂買那里的高端時尚產品，包括衣服、化妝品、珠寶、箱包，就是因為同樣產品在那里的價格要遠低于國內。甚至在美國普通大眾喝的啤酒在中國來反而變成了高端啤酒。但是同樣的事情發生在聯想身上，大家就接受不了，這不僅僅是品牌定位問題，更大程度上是公眾的消費心理和消費情感在作怪。

　　正因為如此，當某些大品牌出了些問題時而繼續高高在上，中國公眾是可以允許并接受的，只要不太過份，而大家看著長大的聯想做出“家不像家”的裁員事件時，公眾就不能接受了。在這點上，食物出質量問題時公眾可以原諒肯德基，但絕對不能容忍家樂福傷害中國人的民族情感。否則，會用中國人自己的方式來解決這些問題。在這種微妙情感下，就不難理解聯想為什么總容易惹得公眾的憤懣了。當然這也和聯想公關系統的不作為是有很大關系的。畢竟，不管聯想有怎樣充分的理由，從公關的角度來講，如果它能夠給出一個消費者更容易理解和接受的理由，也許事情會好很多。

　　而從聯想2008年第一季度來看，種種跡像似乎正在驗證這種事實。2008年第一季度聯想筆記本市場份額并不樂觀，而且到現在情況并沒有多少好轉。再加上整個市場仍然非常不樂觀，尤其是2008年。聯想的整合之路依然充滿著太多的變數。雖然聯想作為奧運合作伙伴，有著得天獨厚的條件，但是整個國際經濟形勢的不樂觀，金融危機、經濟動蕩，人們持幣觀望，整個消費趨勢放緩，而競爭對手在不斷發起一輪輪的攻擊，這些都讓聯想面臨巨大的壓力。

　　進入2008年，聯想大中華區在內部強調變革，要求員工和渠道都要有危機意識、創業精神和贏的心態，并從組織結構、資源投入上做了很多很大的調整，要求員工和渠道要重視客戶，快速響應客戶需求。也許這些努力都說明，聯想已經感受到了這種壓力。