華為億金買流程的啟示

　　20年前，華為只有6名員工、2.4萬元注冊資金；今天，華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地均設(shè)立研究所。一舉成為全世界三大通訊設(shè)備供應(yīng)商之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國巨頭們的市場。可以說華為是中國最成功的高科技公司，沒有之一！

　　華為為什么如此成功？這問題很復(fù)雜，不可能歸結(jié)于單一原因。但華為公司在成長過程中間，對于流程為主的管理的不斷優(yōu)化，卻值得我們借鑒。

　　1998年是華為公司高速擴(kuò)張之際，憑借著刺激的激勵機(jī)制和激烈的內(nèi)部競爭、狼性文化，華為公司已經(jīng)將銷售收入做到了近90億元，然而企業(yè)的高速發(fā)展，讓管理的弱點(diǎn)和流程混亂暴露無疑。因?yàn)槿狈?yán)格、可控的開發(fā)制度，華為公司往往是數(shù)個(gè)TEAM同時(shí)做一個(gè)項(xiàng)目，然后優(yōu)勝劣汰，此種管理效率較低，結(jié)果可控性差，在平均交貨時(shí)間、庫存周轉(zhuǎn)率等方面大幅度低于國際領(lǐng)先水平。

　　華為的研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上，同時(shí)華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。華為的員工說：“我們沒有時(shí)間將事情一次性做好，卻總有時(shí)間將事情一做再做！”

　　顯然靠著人海戰(zhàn)術(shù)帶來的競爭壓力和強(qiáng)激勵措施，已經(jīng)很難將企業(yè)推向更高的層面了。

　　1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃（IT S&P）”項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。

　　直到2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資5000萬美元。

　　但是IBM咨詢項(xiàng)目帶來的收益更加明顯，憑借當(dāng)時(shí)打下的良好的開發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、IT系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程清晰之后，華為縮減了與國際領(lǐng)先公司的管理差距，效率大幅度提升。

　　2008年華為公司的銷售額將突破180億美元，是1998年的近20倍，但研發(fā)人員只有當(dāng)時(shí)的4倍。在華為高速發(fā)展之時(shí)，正是從IBM引入的管理流程，幫助華為大幅度提升了效率，從而讓華為在規(guī)模急速擴(kuò)張的同時(shí)，避免了混亂和無序；同時(shí)也讓華為從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了市場與技術(shù)的有效結(jié)合。

　　如果把華為奇跡歸因于流程管理，顯然并不客觀；但是毫無疑問，華為走向國際領(lǐng)先企業(yè)的過程中間，流程管理、IT信息技術(shù)、人力資源管理等現(xiàn)代管理制度的導(dǎo)入，起著制度保證的作用。　　　　

　　流程管理的重要意義

　　中國的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印仍然深刻，不少企業(yè)仍延續(xù)著職能管理模式，沿用著金字塔型的層級命令控制體系，各部門各自為政，堅(jiān)持自利取向，只在自己的天地里在意職能完成程度，在乎垂直性的管理控制，而部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，導(dǎo)致效率下降。

　　流程導(dǎo)向恰恰能對職能導(dǎo)向進(jìn)行彌補(bǔ)。發(fā)達(dá)國家制定出的管理流程已經(jīng)得到了很多世界卓越企業(yè)的驗(yàn)證；對絕大多數(shù)中國企業(yè)來說，模仿是一個(gè)必然。

　　流程是MichaelHammer和JamesChampy在《企業(yè)再造——經(jīng)營革命宣言》中提出的一個(gè)概念，系指“企業(yè)為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源的基礎(chǔ)上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動。一個(gè)完整的管理流程包括6個(gè)要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。

　　管理流程的作用主要是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的精細(xì)化，并以此來指導(dǎo)員工的操作行為。流程導(dǎo)向注重目標(biāo)導(dǎo)向和時(shí)間觀念，也就是說，以客戶、市場需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，從而保障了對整體目標(biāo)負(fù)責(zé)制。

　　實(shí)際上，建立管理流程的目的是要把企業(yè)打造成一臺自動運(yùn)行的機(jī)器，讓每一位員工都成為這臺機(jī)器上的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)配件。

　　流程管理和流程再造，不止是幾個(gè)計(jì)算機(jī)軟件那么簡單，有些企業(yè)付出重金實(shí)施世界上最好的ERP軟件而效果卻令人失望。通用電氣首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇非常推崇的流程管理，他說“成功屬于精簡敏捷的組織。”每個(gè)通用電氣人都強(qiáng)調(diào)速度、簡潔和自信。

　　因?yàn)樽孕趴梢允箯?fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用通用電氣一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督、最少的決策拖延、最靈活的競爭。

　　“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。通用電氣所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答5個(gè)策略性問題。扼要的問題使員工明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫他們必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。

　　通用電氣的各項(xiàng)工作都必須勾畫出“流程圖”作為說明，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。

　　或許，這對于中國企業(yè)將是借鑒和超越的目標(biāo)。

　　管理流程對員工的作用，就是回答以下問題：

　　1、范圍：做什么？——WHAT

　　2、目的：為什么要做？——WHY

　　3、責(zé)任人：由誰來做？——WHO

　　4、方法：怎樣做？——HOW

　　5、切入點(diǎn)：從哪里開始入手，按什么路徑——WHERE

　　6、工作進(jìn)程：工作程序步驟對應(yīng)的工作日程與安排——WHEN

　　7、完成標(biāo)準(zhǔn)：做到什么程度？——HOW MUCH　　 國內(nèi)企業(yè)流程管理的探索