渠道：封閉VS流通
　　渠道實施封閉還是流通是二元悖論。渠道封閉意味著在經銷商在某一范圍內擁有獨家經銷權，商品不可以自行流動，主要依靠人為控制物流，市場自發性功能就失去了活力；流通俗稱大批發，你賣我賣大家一起賣，產品鋪貨率自然就高，市場滲透力強，經營主體之間競爭往往表現在價格上，能見度高、指買率高的品牌不可避免淪為殺價的品種，流通品牌趨向低利潤率、零利潤率，經銷商與零售商不再積極推薦，甚至造謠中傷販假賣假。

　　封閉，為什么？新品牌鋪貨初期，封閉作為噱頭引起零售商的興趣。08年迪彩（流通品）百縣千店戰略聯盟形象工程就是如此，在鄉鎮上選擇生意最好或者較好一家日化零售店建設成品牌專賣店，零售店進貨一萬元，迪彩即提供形象代言人劉嘉玲圖像品牌店招、產品專用陳列貨架、彩電及廣告影碟機、品牌獨家經營權；廣東名臣家的依彩也是這樣玩的。北京雅萱玻璃人品牌在每個縣城尋求一家化妝品專營店為品牌旗艦店，當然主要在零售能力比較強的A類店里進行遴選，實在不成就在B類店選定一家悉心培養。封閉到零售商層面，基本上已經封到底兒。走封閉渠道品牌的特點：1、新品牌或者老品牌的新品種；2、產品成體系或者產品線結構比較寬泛；3、品牌處于市場開發的初級階段；4、以廠家業務人員運作為主，經銷商主要起著物流商的作用；5、銷售以終端推薦（店老板娘與廠家美導促銷員）為主，品牌拉力對于消費者明顯偏弱。

　　流通，怎么辦？日化品牌實施無縫隙覆蓋，橫向到邊，縱向到底兒，無處不在，無時不有，遍布KA大賣場、中小型超市、化妝品專營店、藥店洗化區、流通批發市場、夫妻雜貨店（廣東叫士多店）、集會市場、鄉村小賣部、夜市跳蚤市場。真正做到的品牌與品種有：雕牌洗衣粉、舒膚佳香皂、強生BB油與爽身粉、8ml拉芳袋裝洗發水、140ml好迪啫喱水、六神沐浴露、冷酸靈牙膏、大寶SOD蜜、隆力奇蛇油膏、寶寶金水、婦炎潔洗液等等。走大流通品牌或者品類的特點：1、基本上都是品類冠軍和單品王；2、強大密集的廣告拉動，消費者心智認可的名牌，消費者指買率極高；3、渠道動銷能力極強的暢銷產品，顧客自選率高，零售利潤低，店主不想賣但缺貨又不行；4、假冒、仿冒、偽劣產品數量極大，嚴重損害廠家與消費者的利益。

　　終端：找死VS等死

　　喧囂一時“不做終端等死，做終端找死”今天還在流傳，這里終端是狹義上的概念，特指的是KA超市大賣場。這害死人的偽理論，確實嚇壞了相當一部分日化界的葉公。

　　DHC品牌專做郵購渠道，實施目錄營銷；卡姿蘭彩妝立足化妝品專營店；雅麗潔洗化吃定縣鎮市場；立志美麗單款一套寶寶金水年銷售賣幾個億，拉芳、蒂花之秀精耕細作大流通市場，這些案例都證明“不做終端等死”是謬論。

　　紅色舒蕾紅遍全國，最后嫁入豪門；潛伏多年的霸王以“差異化的產品+成龍代言+大終端”異軍突起；迪彩把美發屋搬進大賣場，為消費者提供免費洗發焗油服務，以體驗營銷模式助迪彩揚名立萬，這些事實都證明了“做終端找死”是胡扯。

　　是否能夠做終端？取決于企業掌舵人與操盤手經營意識、企業處于發展不同的階段、企業所掌控資源多寡、管理水平與營銷團隊戰斗力、以及品牌定位的戰略選擇。其實，做什么并不重要，明白自己擅長怎么做，能夠利用既有條件做出自己特色才是關鍵所在。是故廣州好迪創始人黃家武先生說過，也許不做洗發水，當年就是選擇做服裝，他也會成功的。
　策略：創新VS跟隨

　　早走一步成先烈，晚走一步跟屁蟲，領先半步方為高。事實上，這么理想狀態的創新幾乎不存在。有一個道理是顛簸不破的，只有創新思想的企業才能執品類之牛耳。

　　定位創新案例。卡姿蘭的激情燃燒的歲月，多少年來本土的彩妝牌子在義烏、臨沂、五愛、漢正街、南三條等批發市場血拼價格時，只有美寶蓮在彩妝類長袖善舞，大家都清楚彩妝會出本土品牌陪美寶蓮走幾步，于是卡姿蘭橫空出世，實施高端定位創新，堅決放棄低水平廝殺，看到美寶蓮渠道利潤薄的劣勢，以高利潤率直接策反經銷商利用美寶蓮的渠道運作卡姿蘭，美寶蓮的百貨渠道實力非常強大，卡姿蘭干脆就惹不起躲得起，從美寶蓮控制弱的化妝品專營店渠道撕開缺口，“試用裝、形象柜、美導”一齊到位，配合適時的廣告拉動，開一家再做下一家，如此復制造就了本土彩妝第一品牌。

　　推廣的創新案例。舒蕾的紅與迪彩的迷你美發屋。10年以前，劉詩偉先生所首創的舒蕾終端風暴一鳴驚人，瞬時間，撼動寶潔的紅色舒蕾開遍中國，“陳列、贈品、特價”三把利刃，和“導購員、店面包裝與節假日促銷活動”三個大棒幾乎構成了終端推廣的全部。不過，后來完全模仿舒蕾的品牌幾乎都以失敗而告終，也包括號稱終端教父劉詩偉自己后來的大作。若干年后，突破瓶頸的是李天星先生時年所領銜的迪彩營銷團隊，用舒蕾的招數打不過舒蕾，怎么辦？只有創新！“把美發屋引進大超市里，免費向消費者提供洗發焗油服務”這個大膽的想法一經實施，迪彩迷你美發屋便以摧枯拉朽之勢在全國大商超進行復制，以服務拉動銷售便迅速得到了市場回報，。這種創新的手法，按今天大師們說辭稱謂體驗營銷或者目標客戶精確營銷。

　　終端創新案例。日化線與專業線的滲透由來已久，白大夫、丸美都是其中佼佼者，名利雙收集大成者非自然堂莫屬。鄭春影先生獨創“前店后院與一址兩店”經營模式，“自然堂+美素”雙品牌結合，充分吸收專業線服務優勢、培訓優勢，借鑒日化線廣州嬌蘭、杭州珀萊雅、浙江歐詩漫等的統一包裝終端形象、美導人員支持到店面、經銷商訂貨會模式，在市場網絡建設與品牌知名度兩方面均頗有建樹。

　　渠道創新案例。作為廣東流通洗化軍團的領軍人物，好迪無疑被業內推崇企業之一。其中直供商渠道模式是好迪穩健經營必不少的因素之一。所謂直供商制度，是中和了省代理制度與市場渠道重心下移的產物，好迪公司直接服務到各個直供商（地級客戶），包括物流、資金流、信息流、市場支持政策，同時直供商也是省代理的客戶，好迪根據全體直供商任務的完成情況給予省代一定的市場管理費作為特別獎勵，這樣省代理肯定會積極協調管理直供商之間經營競爭秩序，由于存在共同的利益，在特定省區市場范圍內有效避免惡性沖貨。所以，好迪品牌在省代級別運營中都處于專營或者首要推廣地位，是故，好迪經銷商體系異常穩定，多年沉淀下來，形成了賦有強大競爭能力的生態鏈體系。