筆者最近在一家中小型，以批發(fā)為主的生產企業(yè)（簡稱T公司）任職。
　　T公司主要生產與銷售花生和山楂的加工食品（小食品或休閑食品）。花生共6個品類，每類均3個規(guī)格；山楂共2個品類，每類2個規(guī)格。

　　T公司1995年建廠，經過九年的運作，資產近2個多億。自從2004年底，公司的業(yè)務開始下滑。三年的時間，公司僅剩4個客戶，月銷售額不足1萬元。2008年初，T公司開始擴兵建隊，計劃用新增客戶彌補銷售上的尷尬。

　　公司策略較簡單，利用原有產品開發(fā)空白及枯萎市場，與經銷商合作也比較傳統(tǒng)（打款---訂貨---發(fā)貨）。運作十個月的時間，進行了盤點：

　　新增客戶八個，總銷售額17.6萬元，支付銷售人員工資12萬元。

　　可以說T公司的此次調整無太大作用。

　　現就中小批發(fā)生產型企業(yè)發(fā)展之路總結分析建議如下：　　

　　產品層面：

　　產品對一個企業(yè)來說相當于人的心臟。產品生命力的強弱，直接關系著企業(yè)贏利的狀況。一個快速消費品，特別是休閑類食品，其生命力一直包含：理念、品質、口感、形狀、色彩、包裝等等時代元素。時代不同，元素不同。

　　時代元素缺失一點，產品生命力均會受到巨大影響。

　　T公司用來開發(fā)市場的產品基本是企業(yè)輝煌時期產品，等于用落后技術零件去組裝先進機器，當然是行不通的。市場發(fā)生巨變，消費需求發(fā)生變化，不變的只有上帝無情的眼神。

　　中國高速成長的經濟，加快了市場變化的速度；使得滿足消費某一需求的解決方案，不再單一，取而代之的是眾多；同時，消費者給予產品新舊更替的周期大幅縮短。

　　作為時代敏感度較強的休閑食品企業(yè)，企業(yè)加快產品的創(chuàng)新，新老產品的換代更新，產品結構的調整，來適應時代的速度是非常之重要。　　

　　渠道層面：

　　70、80年代，一個企業(yè)僅有產品便可以活著。如今，渠道是企業(yè)的動脈。動脈流動受阻，企業(yè)的生命就會遭遇危機。

　　目前，像T公司這樣的批發(fā)生產型企業(yè)。在渠道上只是單鏈運營（某個省或市，僅有一個經銷商作為企業(yè)全產品經銷）。此鏈的某些地方一旦受阻，整個市場就會面臨危機，直接傳導給企業(yè)的就是銷量下滑顯著。

　　螞蟻是多腿動物，一兩條腿的丟失不會使其喪失正常行走能力。

　　企業(yè)要做的是：

　 （一） 增加鏈條單位數量，平均風險系數。

　　單位市場的經銷商均有其各自優(yōu)勢及經營特點。企業(yè)根據各經銷商的特點，對產品進行區(qū)分，區(qū)分后匹配給相應經銷商。做到每類產品被單位市場上某個合體經銷商經銷。形成合理的多鏈支撐。若某一條鏈出現問題，其他鏈可以正常運營，影響不到此單位市場的整體銷售。

　 （二） 增加每鏈的力量，降低每鏈斷裂系數。

　　單位市場的經銷商均有其固定的下游二批或終端。作為廠家業(yè)務負責人有義務幫其增加下游二批或終端。其次，企業(yè)的獎勵或返點要延伸到經銷商的下游客戶，防止政策滯留并被經銷商一人消化。做到戶戶均可受益。　　

　　產品結構定價層面：

　　按照波士頓管理矩陣的說法，產品是分為：問題型、明星型、現金牛型、瘦狗型。其作用是使產品在一個相對合理，清晰的體系里得到更加有效的運行。使市場銷售更加合理。

　　T公司的產品非常平等，無級別差異。成本上加2個點，發(fā)給經銷商。針對零售及各級流通均無指導價。在經銷商及競爭品前，本來是優(yōu)勢產品卻賣不到優(yōu)勢的價格。劣勢產品更加劣勢，其也嚴重影響到優(yōu)勢產品在渠道中的有利地位。

　　企業(yè)必需對市場趨勢、容量、需求、競品等進行分析，給產品一個合理的結構及價格，區(qū)分出搶占市場品、薄利品、利潤品、客情品等。在市場上給以區(qū)別對待。企業(yè)80%的利潤一定是其中20%的產品貢獻的，不是所有產品都可以做到的。　　

　　07年的贏在中國，一位評委說：“企業(yè)要在經營輝煌時發(fā)動改革”。仔細品味，道理如此之深。從中，也可以看出。改革對任何一個企業(yè)來說，是非常之重要。大企業(yè)也是歷經修整，成長起來的。作為中小批發(fā)生產型的企業(yè)，吸收和消化前輩的經驗是相當的必須。最后，希望中小批發(fā)生產型的企業(yè)們在變革中迎來下一個春天。

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