拙著《重新認識“定位”》出版之后，有定位同道給我寫信，說定位論乃是“營銷學中的馬克思主義”，對此我深表贊同。作為第一個提出定位論是“不同于科特勒的新一代競爭營銷學”（這一定位間接得到定位論的締造者之一、美國營銷大師阿爾•里斯先生的肯定）的“定位主義者”，看到中國家電企業仍在爭先恐后往品牌延伸這種“前定位時代”的陷阱里跳，深感有責任出來說兩句。這些“營銷馬克思主義”的觀點當然不會得到所有家電業人士的認同，但只要能促使部分先覺者步入“定位時代”，將來必會形成一股巨大的洪流，成就中國家電品牌“紅旗插遍全球”的偉業，那么此文的貢獻，將比那一籮筐的分析海爾、美的們多元化是如何成功的文章大得多。事實上，海爾、美的是不折不扣的壞榜樣，誰能率先在今天打碎這些虛假的偶像，誰就有機會像格力那樣，在明天成為某個品類的全球霸主。　
　
　　先給中國家電業定位　　

　　近代中國學習西方的第一個老師其實是日本。現代中國改革開放之后，首先學的也是日本。比如張瑞敏當初就是以松下為榜樣的。學習日本的管理、技術當然都沒錯，不幸的是，中國企業連日本企業的多元化也抄過來了。上世紀八十年代，日本企業確曾在全球揚眉吐氣。那時的中國，打開電視一看，東芝、日立、松下們的廣告充斥耳目。然而今天呢？全都過氣了。日本家電品牌沒有在中國任何一個主流家電品類上拔得頭籌。

　　中國家電業是中國市場化最成熟、競爭最激烈的營銷大戰場。你的本事到底如何，能在這里得到最充分的展現。日本品牌為什么失去中國消費者的青睞？復雜的解讀是專家們干的事，從顧客心智角度講，日本品牌太過空泛，它們什么都做，似乎很強大——在全球公認的十二個家電著名品牌（索尼、松下、三菱、東芝、夏普、三洋、三星、LG、伊萊克斯、西門子、惠而浦和GE）中，有一半是日本企業——然而，它們在哪一個品類上都不突出（也許只有索尼的游戲機例外，不過那也是因為它另用了一個品牌名PlayStation，愛好者們稱它為PS而不是索尼）。

　　再看中國企業為什么能擊敗跨國對手？每一個曾經很牛的中國家電品牌都有一段專業化、專注于一個品類死掐對手的發展史。

　　如果你細心的話，會發現這十二個世界品牌全都是多元化的，所以事實上，這些品牌在中國家電市場都談不上成功，惟有西門子差強人意，而恰恰它的品牌延伸最少，多年來在中國專攻冰箱和滾筒洗衣機高端市場。伊萊克斯曾在冰箱上風頭甚勁，但在它推出空調、洗衣機之后，一天不如一天。惠而浦就不用提了，它從來沒進入過中國人的心智，在空調、冰箱、洗衣機上屢遭敗績，2008年又與海信合資，這次它能翻身嗎？

　　別想了，不管是已經在中國掙扎了多年的老面孔，還是像貝科、Candy這樣的遲到者，在見識日廣并越來越自信的中國消費者面前，跨國品牌要過上好日子越來越難了。現在機會就看中國本土品牌能不能抓住了，在這個日益全球化的世界，它們得天獨厚，依靠這片未來世界最大的市場，它們完全能夠成為世界最杰出的品牌。

　　GE和惠而浦是怎么成為全球家電巨頭的？不是靠六西格瑪，也不是所謂核心競爭力，而是它們擁有美國這塊當今世界最大的消費市場。當然還有一個重要條件，就是對手也像它們一樣，是多元化品牌延伸的，所以歐洲、日本、韓國的家電企業怎么努力奮起直追，也還是差了一大截。而且多元化著實累人，連GE都忍不住要把它賴以起家的家電業務當成包袱出售（這就叫自己打敗了自己），如果中國企業能夠專心致志，聚焦于一個品類打造專家品牌，擊敗這些通才企業不是易如反掌嗎？　　

　　海爾、美的是怎樣煉成的　　

　　定位論大師里斯和特勞特是徹底的品牌延伸批判者。他們在一開始就指出，定位是消費者的定位，而不是企業的定位。定位歸根結底是人們對你的產品或服務具有的某種認知，這種認知是最能代表你的品牌特征的。顯然，特征愈鮮明，品牌越容易在顧客心智中贏得定位，定位越高，品牌的力量越強大。那么，什么樣的定位能占據心智中的最高位置呢？

　　這就要探究消費者的需求。人們是為了解決某種問題才會產生購買行為的，比如要輕松洗衣服，就會去買洗衣機。也就是說，人們買的是品類而不是品牌。事實上，歷史上相當長時期內都沒有產生品牌。品牌是隨著競爭激烈、為了便于顧客區隔同一品類中的不同產品應運而生的。當現代生活日趨繁忙、信息爆炸無所不在、人們迷失在傳播的叢林中之后，品牌的價值就更加凸顯。特別是在全球化的世界，市場中的品類數量在迅速膨脹，而每個品類中對顧客有意義的品牌數量就會相應減少，不然人類有限的大腦將不堪負荷。這時，簡單地代表一個品類的品牌就受到最廣泛的顧客歡迎（當然，它往往也是行業中利潤最高甚至是惟一賺錢的）。反過來，對顧客而言，品牌的真正價值也在于它代表一個品類，能最大化減少顧客的選擇成本。

　　只有專業化的品牌才能最佳代表一個品類。比如格力代表空調，格蘭仕代表微波爐，小鴨曾代表滾筒洗衣機。而品牌延伸之后，它在人們心目中的焦點就會煥散，品牌的力量就被稀釋了。如果遇到聚焦的強大對手，延伸品牌的原有位置很快就會被取而代之。春蘭曾多年位居中國空調業老大，但在它進入摩托車、卡車等行業之后，三兩下就被格力摁倒。

　　很少企業明白品類比品牌更重要，品類是品牌生存、發展的根據地。他們認為自己的品牌很強大，所以很樂于將品牌延伸到其他領域。問題是，品牌僅在屬于它的品類里有信譽，通常這種信譽并不能在新業務中獲得多少認可。當一個已經與某個品類建立起緊密聯系的品牌進入另一個品類時，幾乎一樣是從零開始的，甚至很多時候它會遭受更嚴厲的質疑，是從負數開始的。如果進入的品類里強手林立，那么延伸品牌就要倒大霉了。春蘭多元化虧損累累，乃至退出股票市場；小鴨進入空調、熱水器、冰柜、灶具等行業，不僅導致退市，還拖累其洗衣機難覓蹤跡；奧克斯做汽車僅13個月就偃旗息鼓，4000萬元打了“水漂”；貼科龍牌的冰箱、小家電、洗衣機，沒有一個賣得好；小天鵝搞空調、冰箱，最終無功而退，順帶把洗衣機的桂冠也丟了；冰柜大王澳柯瑪涉足空調、冰箱、電動車、廚衛產品等，深陷困局，連愿意接盤的都找不到；TCL推出冰箱、洗衣機、空調、電腦、手機，喧囂過后，盡露平庸真相……