在新疆，有一家頗具規(guī)模的白酒企業(yè)，屬于區(qū)域性強(qiáng)勢品牌，在全國其他市場上也有一定的知名度。其產(chǎn)品不僅有白酒，而且有果酒、飲料等。

    　前些年，該公司在拓展市場的過程中，一直采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式鞏固渠道基礎(chǔ)，業(yè)績水平逐年提高。

    　但是，自2000年以來，國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整導(dǎo)致市場競爭日趨激烈，該公司市場拓展遇阻，銷售業(yè)績徘徊不前，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)秩序雖然還算正常，但總體盈利水平仍原地不動。公司決策高層與各部門職業(yè)經(jīng)理人多次對市場進(jìn)行調(diào)研，并調(diào)集經(jīng)銷商和渠道專員分片區(qū)研究市場戰(zhàn)略，同時(shí)引進(jìn)多種現(xiàn)代概念的決策管理和營銷模式對公司進(jìn)行整改。按說，這樣持續(xù)不斷的動作歷經(jīng)多年應(yīng)該作用非常明顯，但事實(shí)上卻收效甚微。

    　問題到底出在哪里呢？原來，該公司在發(fā)現(xiàn)市場業(yè)績提升遇阻后，其決策方向發(fā)生了根本性的變化，導(dǎo)致市場營銷戰(zhàn)略在執(zhí)行中，出現(xiàn)前后斷鏈并且不能有效連接的情況。

　　此前，公司一直堅(jiān)持步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打的原則，在區(qū)域內(nèi)建立以代理商為營銷主體的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。長期的合作使廠商之間建立起比較穩(wěn)固和相互信任的共贏利益群體。公司及市場部的決策思想體系使經(jīng)銷商或代理商的思維形成慣性，市場拓展非常順利；代理商的建議和意見，公司也比較重視。

    　但是，當(dāng)新的決策方向發(fā)生變化后，代理商還是沿原來的思維慣性而行，與公司決策意圖相左。一段時(shí)間后，廠商之間的利益聯(lián)盟幾近解體，矛盾展現(xiàn)無疑。

    　公司為了持續(xù)推行新的市場戰(zhàn)略，一方面盡力與代理商、經(jīng)銷商設(shè)法緩和矛盾，另一方面又不得不設(shè)法組建新的營銷渠道體系以應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果，整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)舊渠道解體，新渠道短期內(nèi)難以重新健全，又產(chǎn)生新舊渠道之間新的利益矛盾，公司的市場拓展再次遇阻。

    　很明顯，廠商之間的矛盾焦點(diǎn)，即問題的癥結(jié)在于：該公司與代理商在新舊決策戰(zhàn)略交替時(shí)沒有進(jìn)行有效對接和整合，破壞了原有的平衡。但可以指出的是，即便廠商能夠在上述階段整合和有效對接，各方面新政策執(zhí)行也比較到位，但也不一定能夠達(dá)到預(yù)期的效果。因?yàn)樵摴就菩械男聭?zhàn)略是以產(chǎn)品更新?lián)Q代為契機(jī)，通過原來的網(wǎng)絡(luò)渠道構(gòu)筑多種新產(chǎn)品各自相對獨(dú)立的分銷和流通渠道，以期實(shí)現(xiàn)銷售總量的突破，提升業(yè)績。其根本的方法和目的，很明顯是要把公司各《 華 夏 酒報(bào)》全年訂價(jià)156元種產(chǎn)品通過渠道細(xì)分后擴(kuò)大銷售總量，結(jié)果就出現(xiàn)了上述情況。

    　接手這個(gè)案例后，我們除了對該公司幾年來的調(diào)研檔案資料，各種營銷政策的制定執(zhí)行情況，各種決策及管理方式等進(jìn)行詳細(xì)研究外，還在其全部的區(qū)域市場和渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了兩個(gè)多月的調(diào)研梳理。最后，發(fā)現(xiàn)該公司僅有六七個(gè)重點(diǎn)區(qū)域市場。這些市場在其新政策執(zhí)行前網(wǎng)絡(luò)比較健全，新政策推出后自建網(wǎng)絡(luò)才逐步確立，但卻無法像原來那樣暢順。而其更新的各種新產(chǎn)品并沒有拉開檔次，市場表現(xiàn)平平，但其卻套用了渠道細(xì)分法則，結(jié)果可想而知。

    　掌握確實(shí)情況后，我們給出了明確的建議方案：

    　一、立即著手對新產(chǎn)品進(jìn)行整合，按消費(fèi)群體目標(biāo)重新給產(chǎn)品進(jìn)行明確的定位和區(qū)隔，拉開檔次后，分渠道推向市場。

    　二、立即著手對營銷戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，把擴(kuò)大化的全面自建網(wǎng)絡(luò)收縮到核心區(qū)域市場和重點(diǎn)市場，集中人財(cái)物力主攻幾個(gè)重點(diǎn)市場渠道的拓展、維護(hù)以及品牌推廣。

    　三、對經(jīng)銷商和渠道專員分區(qū)域強(qiáng)化培訓(xùn)，使公司決策思想與他們有效接軌，與市場步伐一致。

    　四、把網(wǎng)絡(luò)和渠道鞏固成熟后移交給代理商、經(jīng)銷商或者區(qū)域營銷中心等，公司營銷人員協(xié)助維護(hù)和疏通網(wǎng)絡(luò)渠道。

    　五、對公司總體決策體系進(jìn)行有效整合，建立一套適應(yīng)市場運(yùn)營的快速反應(yīng)體制。

    　六、在上述基礎(chǔ)上，著手品牌和企業(yè)形象的塑造，以品牌形象和企業(yè)實(shí)力及運(yùn)營管理機(jī)制鞏固市場信心，以核心樣板市場輻射和帶動重點(diǎn)市場，穩(wěn)扎穩(wěn)打地拓展和開發(fā)新的渠道，提升總體業(yè)績等，制定了較為完善的執(zhí)行預(yù)案和市場風(fēng)險(xiǎn)控制體系。

    　這套方案直指該公司的弱點(diǎn)要害，幾乎將其之前的網(wǎng)絡(luò)和市場運(yùn)營戰(zhàn)略整體推翻，因此遇到了相當(dāng)大的內(nèi)部阻力。經(jīng)協(xié)商后，該公司同意以兩個(gè)重點(diǎn)市場為試點(diǎn)，經(jīng)過兩個(gè)多月，取得明顯的效果后，這套方案才被逐步實(shí)施執(zhí)行。后來，在說到這個(gè)問題時(shí)，該公司營銷總監(jiān)才道出原委：他當(dāng)初制定的方案一是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不足；二是實(shí)力不足以全面拓展和有效維護(hù)渠道。也就是說，該公司不具備自建和細(xì)分渠道的基本條件。

    　類似的情況不勝枚舉。但眾多的事實(shí)告訴我們：企業(yè)的決策思想、決策水平、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和品牌影響力、產(chǎn)品附加值等都決定了中小企業(yè)選擇渠道的方式。