2008年8月14日

    　場景一：在無煙廠區，某領導嚴厲批評一位吸煙工人：“……下不為例啊！”

    　場景二：車間的產品出現了質量問題，生產副總找到該車間主任：“怎么搞的……下不為例啊！”

    　場景三：送貨司機沒有按照訂單及時送到貨，銷售經理大怒：“……下不為例啊！”

    　場景四：銷售例會上，銷售總監怒批懶散業務人員不務正業，并警告：“……下不為例啊！”

    　……

    　在中國各行各業各管理層級，“下不為例”似乎成了管理者常用的管理用語，但這看似簡單的“下不為例”，卻可能隱含著深層次的管理和體制危機，必須引起企業高層的足夠重視。

    　“誰不犯錯誤，犯一次錯誤就罰，不近人情吧！給一次改過的機會吧！”

    　“老同志過失之錯，下次注意就是了！”

    　以上是與身邊管理者探討“下不為例”問題聽到最多的，突然發現身邊中國管理者考慮問題的出發點如此的相近：原來“下不為例”大多源于管理者“關心下屬”，或所謂的“人性化管理”，但這些管理者卻忽略了作為管理者存在的職責和價值。如今，企業競爭日益加劇，尤其是一些行業國際巨頭的加入，使得競爭層次更加系統化，在資金、管理、技術、市場、品牌、戰略、人才等競爭因素中，管理就像大腦中樞系統組織，整合企業各種資源促使企業健康前行。

    　學術界有句話“管理既是科學又是藝術”，站在微觀企業管理角度，筆者理解“科學”的意義，指企業應該建立起規范的流程和制度，這是企業管理的前提，至于所謂“下不為例”人性化管理應該屬藝術范疇，是在規范的流程和制度前提下自由發揮的部分。這樣分析我們就明確了，發現問題我們首先想到的，應該是按照流程和制度處理問題，規范操作，而不是“下不為例”。

    　再來看一個案例：某快消品公司售后服務接到一消費者產品質量投訴，售后服務張主任和該生產車間王主任私交甚密，于是未按公司流程處理，只是很客氣地告訴王主任注意點，王主任找到下面段長開了個會，警告“下不為例”。之后一周內又接到兩起投訴，都以具有人情味的“下不為例”告終。在之后的半個月內，該車間產品質量問題以平均每天1起—2起頻頻接到投訴，直接導致該產品滯銷，公司信譽受損，損失慘重。

    　有對第一次違規者的寬大處理，其他管理者就會效仿，就會有對第二、第三個違規者的寬大處理，一次又一次的“下不為例”潛移默化地告訴違規者和他身邊的人：制度是有彈性的，不必太認真，久而久之就把制度架空了，管理更無足輕重了。

    　從某種意義上來說，作為管理者，就是企業制度的執法者，執法者不作為的“下不為例”就是對違規者的縱容，這比違規者給企業帶來的危害更大。

    　另一方面，“下不為例”也不是人性化管理的題中之意，而是把企業上下慣出一身壞毛病。

    　在問題面前，管理者應帶領下屬勇于發現問題，承認問題，分析問題，解決問題。在此基礎上落實責任，按照公司規章制度“以此為例”進行處罰并公布之。如果沒有制度則在部門內“以此為例”形成制度并不斷完善。

    　企業管理者必須是高效的、務實的，只有這樣才能駕馭企業在激勵的市場競爭中破浪前行。長期成功的企業都擁有系統的流程和制度（如啤酒巨頭AB公司制度管理、海爾OEC管理等）并嚴格執行，只有制度才是長期預防和解決問題的良方，管理沒有“下不為例”。