選擇傳統流通渠道還是現代終端，對于食品企業來說似乎是件不容易完成的任務。顧此失彼，要么陷入漸漸被擠出主流的尷尬，要么踏入刺刀見紅的紅海不歸路……
　　困惑：無法突破10億規模

　　熊總，國內某知名食品企業的領航人，白手起家，幾十年的打拼成就了如今十幾億的身家，在別人的眼中，他已經功成名就，他自己也很享受這種成功的快感。但最近，他卻怎么也高興不起來，影響他心情的原因首先是財務提供了最近幾年公司的財務報表，報表上清楚地反映了最近幾年公司的銷售情況，增長速度漸緩，連續幾年銷售額徘徊在十個億左右，遇到了發展的瓶頸，就是突破不了十億大關；其次，在KA賣場和連鎖商超，公司的產品受到了很多競品的沖擊，以前的優勢漸漸不復存在，甚至有很多品種產品出現負增長，讓其百思不得其解……

　　看著手中的財務報表，熊總狠狠的吸了口煙，隨著煙氣的慢慢呼出，思緒回到了十年前：想當初，當國外最早的KA賣場進入中國的時候，憑借著企業家特有的敏銳目光和經營頭腦，他立刻就意識到這個剛剛在國內興起的新興渠道模式，將會成為未來食品行業的主要渠道模式。于是他便果斷采取措施大力開發進入KA賣場。在那個時代，食品行業的主流分銷渠道是走大的食品批發市場，因此，熊總的這招渠道創新，被業內很多人視為瘋狂之舉。但如今的事實已經證明了它的正確性，在國外KA及國內連鎖商超大行其道的如今，很多人在抱怨“不進超市是等死，進了超市是找死”的時候，熊總的企業已經憑借著遍布全國的四百多家國際KA賣場、近千家地方賣場、近萬家大中型連鎖商超賺了個盆滿缽滿，這一直是他整個創業歷程中的得意之舉，但最近的現實情況卻總讓他高興不起來。

　　解決：創新渠道模式

　　經過深入的調研后我們發現了問題的癥結所在：自從十年前公司建立了以KA賣場、連鎖超市為主的現代渠道模式后，漸漸拋離了公司起步階段的傳統的食品批發市場的傳統流通渠道，隨后的幾年內，隨著國外KA賣場和國內連鎖商超等現代渠道的不斷興盛以及傳統食品批發渠道的逐漸沒落，公司迅速嘗到渠道創新的甜頭。但時隔十年之后，中國的傳統流通模式也在不斷的升級換代中，由最初的初級經銷商管理模式進步到經銷商存銷模式、助銷模式、高級經銷商管理模式甚至交叉部分直銷模式等，發展出了眾多適合中國特殊國情的新型流通模式，這些流通模式除了覆蓋一級城市更下沉到縣級等眾多二三級城市甚至是鄉鎮、街區、農村等偏遠地區，為市場做深做透、做精做細提供了基礎。而反觀KA賣場及全國連鎖商超等現代終端所在的一級城市早就成了“刺刀見紅、尸橫遍野”的紅海，與人們日常生活息息相關的，占據著越來越重要的位置的大賣場和商超，也成為兵家必爭之地。再加上眾多廠商的追逐，眾星捧月般的將這些超級大賣場和商超烘托成強勢群體，名目眾多的進場費、陳列費、堆頭費、店慶費等讓廠商的成本急劇增加，導致很多廠商發出“不進超市是等死，進了超市是找死”的慨嘆；另外，現代終端渠道多覆蓋國內一級城市，對于廣大的二三級城市及鄉鎮農村等地的消費潛力的挖掘影響較小，而隨著經濟的發展，這些地區早已變成了一個更加單純、巨大的金庫，對于建立全國領導性的品牌或銷售都有著舉足輕重的作用，而只注重現代終端渠道的熊總卻忽略了這個市場，這也是為什么公司屢次推出淡季產品屢次失敗的最主要原因。

　　“找到了問題的關鍵所在，接下來如何解決問題就顯而易見了”。針對上面的問題，我們給出了解決方案——“允執厥中，與時俱進，創新制勝”。即在傳統的流通渠道（右路軍）和現代終端渠道（左路軍）之間尋找“允執厥中”的動態平衡點（過右將會漸漸被擠出主流，過左容易陷入刺刀見紅的紅海競爭），通過二者的有機結合，尋找到適合企業發展實際情況的創新的渠道模式，首先，繼續在全國一級城市開發KA賣場及全國連鎖商超，通過現代終端渠道繼續領跑高端市場及重點市場；其次，重拾傳統流通渠道，一位哲人曾說過：“我們需要新的陳詞濫調”，通過借助新的升級的傳統流通渠道的下沉及全面覆蓋市場的優勢，開拓、占領二三級市場及鄉鎮、農村等偏遠地區，真正做到精耕細作，突破發展瓶頸，覆蓋空白市場，全面占領全國市場。當然，這種創新的渠道模式也不是一成不變的，而是隨著市場環境的變化，競爭對手的變化，與渠道相關的一些因素，諸如產品、價格、銷售人員、經銷商成份等的變化與時俱進、不斷變化的。只有這樣，才能在產品日益同質化、營銷手段日益同質化，競爭日趨激烈的市場中依靠具有差異化的又適合企業發展自身特色的成功渠道模式立于不敗之地，成就行業老大地位。最終的方案得到了熊總的高度認可，一直困擾他的難題被解開了。　

　　渠道創新是要創建出具有差異化的又適合企業發展自身特色的、與時俱進的成功渠道模式，它不是“人云亦云”或者通過“標新立異”尋求的，適合的才是最好的，渠道模式也要因環境的變化而變化，只有與時俱進、不斷的改進創新企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。