觀點支持：

　　謝佩倫策劃機構品牌導師　　　　　　　 謝佩倫

　　中國天創營銷From EMKT.com.cn管理策劃中心首席顧問　　 楊健

　　杭州尚陽企業管理咨詢有限公司董事長　 尚陽　　

　　食品行業不乏采用跟進戰略的品牌。兩大食品巨頭娃哈哈和達利都是跟進戰略的大師。近兩年中，盼盼、和其正等品牌的跟進非常引人注目。無怪乎就是其高調的推廣方式和誓死一搏式的投入。跟進品牌無怪乎兩種結局：一種是后發先至，徒弟成了師傅；一種是湮沒在滾滾洪流中，人過無聲。

　　2008年，和其正的品牌戰略發生了很明顯的改變。改變后的和其正走出了自己的一條路，用他自己的話說，就是“更實惠”，也“更大氣”了。跟進戰略的成敗其實關鍵在于節奏的把控問題。就像跳舞，節奏把握的好，就可以獨步舞林；節奏把握的不好，就功敗垂成。　　

　　和其正的跟進與轉型

　　飲料行業的巨大消費基礎使達利早就覬覦已久。按照達利一貫的思路，總是選擇有巨大發展潛力但仍有可為空間的品類進入。而涼茶正好符合這些條件，而且出現的時機恰到好處。

　　在訴求“怕上火”的王老吉成功后，達利的和其正高調出現在涼茶領域，品牌訴求“清火氣，養元氣”，產品包裝、顏色也與王老吉極盡相似，完全是一個跟進者的姿態。盡管在后來，達利極力否認自己的品牌定位是模仿王老吉，但是幾乎如出一轍的定位怎么也不能說服消費者：和其正比王老吉更好。和其正的相仿定位影響到了市場表現。2007年，達利對外公布和其正的年銷售額超過了7億元。但實際銷售情況不如預期理想。

　　2008年，和其正進行了品牌戰略轉型，從以前的“清火氣，養元氣”改為“瓶裝更大氣”和“瓶裝更盡興”。包裝從以前的罐裝改為瓶裝，瓶裝又分大瓶裝和小瓶裝。顏色仍以紅色為主色。這說明和其正在不斷反思自己的跟進戰略，不斷調整自己的跟進戰略。換一種說法，以前的跟進太過于粗淺，不能夠使自己的品牌對銷量形成促進。

　　改變包裝和定位后，和其正的目標更清晰、更明確，那就是開發大眾消費和家庭消費，所以才有了“瓶裝更實惠”和“瓶裝更盡興”。在餐飲場所，比王老吉更便宜、更實惠；針對家庭消費，和其正攜帶方便不浪費。

　　在區域開發上，和其正避開王老吉的強勢市場，重點加大對王老吉弱勢市場的進攻，目前已在山東、湖北、四川等地形成了一定的規模。北方市場可以說是和其正的重點市場，雖然消費基礎薄弱，但是仍有可為空間。

　　不光是和其正，達利的其他兩個飲料產品定位也有所轉變。優先乳從以前的“我是女生我優先”變為“營養吸收雙優先”；蜂蜜綠茶變成了青梅綠茶，傳播口號也從“達利園蜂蜜綠茶，順其自然好上加好”變成“綠茶配青梅，天生是一對”。　　

　　轉型是出于戰略考慮

　　謝佩倫：做為和其正涼茶幕后的品牌策劃顧問及“和其正”品牌的命名者，我想說：和其正絕非簡單的跟風。事實上，在跟進戰略這個問題上，和其正遭受了很多誤解，認為他是跟風，是在幫王老吉做廣告。

　　和其正首先推出“清火氣、養元氣”，其重點是出于中醫的平衡、調和的原理，中醫的最高境界就是中和嘛。和其正的“清火氣”與王老吉“怕上火”相同相和，這是秉承涼茶品類的共同特性與優勢，但和其正的“養元氣”與王老吉“不同”，這正是和其正不同凡響和超拔精妙之處。所以我們還有一句就是“中國涼茶和其正”，這是一個大的定位。我們要的不是廣東的涼茶，而是中式的、更適合中國人的涼茶。這個占位顯然更大氣，搶占了一個制高點。品牌代言人選用陳道明，看中的就是陳道明“善養浩然之氣”，要的就是那種清明內斂的氣場與力道，那種氣定神閑、不浮不躁的超穩定力，那種“內圣外王”的底蘊和信任感，那種“高度決定廣度”的主流影響力和感召力。

　　但是，因為提到了“火”，而王老吉又成功在前，使得大家都把關注的目光放到了這個字上面，而忽略了和其正的其他要素。因此我們對和其正進行了重新定位，推出了瓶裝產品，商業戰略也做了調整。跟進策略從一開始的快速緊跟變成了另辟蹊徑。前期的緊跟策略幫助和其正打開了影響，為改變策略打下了基礎。

　　應該說，達利主動來反省自己的戰略上的失誤，并及時做出調整，這一點很好。自己有痛創，就要不斷去創新。達利明白完全的跟隨是不行的，要保持自己的DNA才能成功。　　

　　改變是為了讓自己更大氣

　　謝佩倫：在跟進中，品牌要更加貼近目標消費群，找到自己的獨特的價值主張，就需要不斷更新價值，就像可口可樂，總是在變換主題。和其正改為瓶裝也是如此，改變就是為了更貼近目標消費市場，走出自己的路子，在接近中體現出品牌的個性特征。換句話說，改變是為了彰顯個性化的氣質，從而讓自己更大氣。

　　瓶裝是為價值市場而生

　　和其正推瓶裝是有其戰略考慮在里面的。瓶裝的性價比要比罐裝高。罐裝在飲用上不方便、不實惠，而PET裝相對來說則更適合現代人的消費需求。更為關鍵的一點是，做瓶裝主要是處于戰略要求，考慮二三級市場的購買因素。針對二三級市場，瓶裝降低了成本，零售價也能降下來，但產品與王老吉一樣，這樣性價比就高了。因此，和其正推瓶裝產品是根據目標市場的實際情況來做的。這樣的產品更適合把涼茶導入二三級市場，而且傳達給消費者的是“我們的涼茶更大氣”這樣的品牌價值。

　　所以，我說，品類可以跟進，但價值不能跟進。因為每個品牌的價值市場不一樣。王老吉的價值市場在一線城市，而和其正的價值市場在二三級市場。

　　不怕瓶裝被跟進

　　瓶裝如果被跟進，和其正就要再次改變定位。我們都明白，瓶裝也是一個過渡性的、相對性的定位，是權宜之計，不是長久的定位。可口可樂與百事可樂有幾十個價值主題，永遠不停地更新定位。王老吉也是在做了兩次定位后第三次才鎖定“怕上火”。品牌定位要時刻關注最主流的目標人群，形成自己的品牌文化。任何品牌都不是一個價值定位走到底的。一個偉人，也是從不斷的小勝利累積，從而達到大境界。