經銷商轉型要避免“偽公司化”
A經銷商是江蘇省一位建陶行業經銷商，他訴苦道，我感覺自己對員工不錯，但為什么員工說我不守信用。就筆者的了解，其實，他公司給員工的待遇也不低，對員工也比較人性化。問題是在公司里，他管業務，老婆管財務（注，老婆沒有學過財務管理）。公司創業時間不長，他是開拓、發展型思維，而老婆是守業、節約思維。由于公司化不徹底，老婆由主家的變成了主事的。因此，他承諾員工的一些事，經常到老婆那里就會卡殼，即使經理人員按制度規定，履行程序報賬，也要遷就他老婆的時間，一定要拖很久并且左砍右砍后才能報賬，致使員工報賬要求爺爺告奶奶一般，上上下下都怨聲載道，使得員工對他的承諾也不相信了。
B經銷商是湖北一位做了近十年衛浴和瓷磚產品代理的經銷商。他跟筆者通電話次次都會強調他太累了，公司好像沒有誰承擔責任，包括管理干部。其實，問題出在他自己身上。他一直認為管理抓好了，生意自然就上去了。因此他幾乎對員工的每一件事情都管，用他自己的話說，就是眼里進不得一粒沙子，一竿子插到底。比如看見一個員工在偷懶，他也要上去說兩句。
雖然只是兩個案例，但反映出的都是經銷商在實行公司化后出現的問題。很多經銷商在創業期公司規模小的時候，能做得很好，但一旦公司上了規模就有些力不從心了。歸納起來，其實就是“偽公司化”問題，即雖然成立了公司，制定了制度，但經營管理又不像公司化運作的樣子。
筆者認為“偽公司化”在經銷商企業里呈現出四大特征：
一是體制上，殼是公司化，核卻是夫妻店。雖然成立了公司，業務也大很多，員工也由過去的十幾人，增加到了近100人，有的員工隊伍甚至達到了200人。但經營理念、管理水平卻停留在夫妻店層次。公司里老公抓業務，老婆管財務。經理人有責無權，員工越級匯報，分層管理停留在口頭上，工作不走流程，管理沒有監督考核。公司業務好，大家一團和氣，工作上出了問題則沒人擔責，而且一級埋怨一級，最后是公司員工沒有進取心，沒有責任心，也沒有歸屬感。
二是決策上，經銷商個人拍板，主觀隨意，而不是程序化、科學化決策。由于公司化運作不徹底，經銷商老板決策不講程序，大小事都由自己說了算，而且經常是臨時想起，馬上決定，立即執行。許多匆忙決策，由于沒有集思廣益（包括夫妻兩人沒有商量），致使夫唱婦不隨和管理人員面和心不和的現象經常發生，使得員工無所適從。同時，由于員工對老板做出的決策都還沒有理解，就立即行動（怕老板說執行力差），致使工作經常執行不力、不到位，結果出現偏差，整個公司工作績效差，管理成本人為加大。
三是管理上，公司多頭管理、血緣人際管理和口頭管理非常普遍，缺乏基礎管理、流程管理、分層管理、績效管理。由于老板（老板娘）現代經營管理意識不強，喜歡事必躬親，經常一竿子插到底，而不是按照責、權、利三者統一原則，目標到人、責任到人、結果到人，利用層級化、流程化、績效化來管理，使得公司員工沒有責任心，也沒有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心態。管理人員當和事老，工作應付。員工工作沒人教導，沒有標準要求，過程沒人監督，做好做壞一個樣。最后工作出現問題，員工互相推諉，沒人承擔責任。
四是用人上，任人唯親，而不是人盡其才，適才而用。可以說很多經銷商實現公司化運作的一個障礙在于用人不當。在創業初期，親戚、朋友的加盟，的確加快了經銷商的原始積累，因為這種組織形式效率高、便于管理。而到公司化運作階段，這種模式在很大程度上是在起反作用。因為家族化使得公司人情復雜，制度建設滯后和規范管理缺失。當然，也有經銷商請了職業經理人來幫助打理公司，但由于對經理人放心不下，怕經理人“包藏禍心”做不長，恐日后“養虎遺患”帶走業務和客戶，所以不敢放權，致使經理人做事縮手縮腳，業績并不理想。
由于“偽公司化”，致使經銷商企業在實現做大做強過程中走了很多彎路，交了很多學費。對于造成“偽公司化”惡果的根源，筆者以為，主要原因還是在于經銷商沒有與時俱進，成長期經銷商企業的管理方式沒有與企業成長期這一發展階段相適應。
一般來說，經銷商都要經歷這樣幾個階段：創業期、成長期、成熟期、衰退期、再創業期。創業期多以夫妻店（或家族化）形式生存與發展。隨著企業規模越來越大，企業就進入成長期，企業的管理難度也越來越高，夫妻店模式已不能適應企業發展的規模。這時，公司化管理應需而來。目前很多經銷商由夫妻店轉型到公司，但我們發現，其管理手段和方式卻沒有與時俱進，仍然停留在夫妻店（家族管理）模式上。這樣就造成了發展上的錯位。這種錯位，我們通過經銷商老板角色表現與企業家角色特征的對比可以看出：
1、在角色定位上，經銷商停留于“創業明星，經驗型能人”，而企業家要求是“團隊領導、教練，職業經理人”；
2、在權力觀上，經銷商停留于“權力集中，權威大”，而企業家要求是“權力分散，受制約”；
3、在經營理念上，經銷商停留于“重精英人才，輕團隊運作”，而企業家要求是“重組織體系營運，重團隊力量”；
4、在決策上，經銷商停留于“主觀隨意，憑個人直覺拍板”，而企業家要求是“重視專家意見，決策程序化、科學化”；
5、在管理方式上，經銷商停留于“依靠人格魅力激勵，親自指揮，事必親躬”，而企業家要求是“借助制度管理，依靠組織職能進行計劃和控制”。