然而，中國啤酒市場獨特的區域情感、地方扶植、龐大的中國地理版圖，使得“諸侯割據”成為“品牌整合”的最大制約因素。包括如何去影響已經對區域品牌具有強忠誠度的區域消費者，如何與區域品牌并肩前進等，都將是“品牌整合”需要思考的問題。同時，要塑造一個全國性品牌，實非易事。不但要面臨消費市場的培育和消費滲透的考驗，還要面臨戰略和戰術上考驗，包括品牌選擇、品牌定位、品牌個性提煉、品牌傳播策略等。總之，我國啤酒業在追求規模化過程中出現并購熱潮之下的種種問題與困境。

　　三、并購之后的困惑

　　基于整合資源、整合市場份額及節省成本的并購，與生俱來就帶有它不利的另一面。我們在長期的營銷咨詢服務過程中，為英博、青島、燕京及民營企業投資等多種類型的跨區域并購品牌進行規劃，我們發現：

　　首先并購必然帶來短期內財務費用、管理費用大幅攀升，這對收購企業是一個嚴峻的考驗。一方面會侵蝕收購企業的利潤空間，另一方面也會使其出現現金流困難，帶來營運風險。

　　其次，被收購企業往往是一些虧損企業，市場表面上是得到了占有率，但快速扭虧為盈的壓力也隨之而來。通過分析國內外大量并購案，如果被收購企業的收益問題不能得到快速解決，會不斷消耗收購企業的股東收益，進而引起股東的不滿，導致企業內部動蕩。

　　再次，收購完成后，收購企業面臨如何順利向被收購企業注入先進的管理模式、企業文化、技術工藝，完成從機制到技術的重構挑戰。

　　最后，大量的并購活動，不乏收購企業之間在同一地區的短兵相接。如果不能迅速整合，則可能被對手借機打垮，前功盡棄。

　　四、被并購后的品牌戰略模式

　　在我國啤酒業并購整合中，以青島、華潤、燕京啤酒等啤酒巨頭的總產量與產業規模足以稱雄，但總體主品牌的產量明顯不足，造成與國外啤酒業相比，企業整體盈利能力較低，因此一旦整合取得進一步的突破，主品牌產量大幅增長，則盈利能力將大幅提升。縱觀著名國際啤酒制造商，品牌最多不過四五，因此對于品牌數量達40之多的青啤、華潤以及燕京來說，對啤酒品牌進行整合是品牌價值的快速積累和最大放大的保證，是品牌做大做強之道。因此，在并購愈演愈烈，規模化越做越大的情形之下，整合、并購之后的品牌戰略與品牌發展方向，成了中國啤酒業發展一個焦點。

　　1．全國+區域：迂回曲折的整合策略

　　為了推出全國品牌而整合眾多區域強勢品牌，會不會破壞原有區域品牌？短時期簡單的“替換”會不會給予對手機會，或消費者不認可？這中間的矛盾該如何調整？對此，我國啤酒企業普遍采取“先區域品牌，后全國品牌”的推廣戰略。先把當地的區域品牌整合好，使之成為當地的主導品牌，在此基礎上再考慮全國品牌的推廣。具體策略采用“全國品牌+區域強勢品牌+區域戰術品牌”的推廣戰略，來有效阻擊競爭對手，逐漸形成自身品牌的競爭合力。

　　全國品牌提供品牌資產，塑造品牌形象，行走高端策略，為現在和將來經營提供保障；區域強勢品牌，是企業品牌資產的一部分，把在區域市場里已經達到非常大的份額、知名度、忠誠度的區域品牌優選出來，列為區域強勢品牌并做強，這是啤酒集團經營的保障，目前中國啤酒市場不可能形成由幾個全國品牌的壟斷地位，就是因為很多區域強勢品牌有很強的競爭實力，像華潤四川藍劍、燕京福建惠泉等，是當地消費者最容易接受的品牌；　　(康有正)