2001年，青島啤酒收購南寧萬力啤酒廠，借道進入廣西市場；2005年底，青島啤酒在廣西市場份額跌至歷史最低，臨近20%。廣西市場南北全線告急，僅生產基地南寧、百色等地尚存一線生機。其間，青島啤酒廣西分公司四易主帥，而幾任“封疆大吏”無一能扭轉市場格局，甚至越攪越混。努力無功、慘淡經營的廣西市場已讓幾乎所有的集團高管談之色變，無人敢接手。

　　數年折騰，一盤爛棋，青島啤酒在廣西市場如何才能振興？2005年，青島啤酒總部和華南事業部在一次會議上達成協議: 各自砸下500萬元，全力挽回敗局！

　　在強大的競爭對手面前，僅僅靠這1000萬元投入是不夠的，真正制定出一套行之有效的戰略性打法，才是廣西市場品牌攻堅的關鍵所在。華南事業部領導火速連線奇正沐古上海公司，希望借助外腦做最后的挽救，成敗在此一搏！

　　青島啤酒在廣西市場未來能否成功，關鍵在于如何從戰略的角度去思考成功之道。

　　青島啤酒廣西市場復興的戰略思考邏輯定為: 敗局分析，總結原因——盤點環境，尋找機會——謀定而動，策略支持。　　

　　敗局分析: 以史為鑒，可知興衰

　　我們深入廣西市場，就青島啤酒廣西市場的敗局，仔細從企業高層、經銷商、終端、消費者、競爭品牌以及政策市場、金融市場中分析成敗與機會。過去幾年中，青島啤酒在廣西市場主要有三方面嚴重失誤:　

　　1?產品品牌策略失誤，資源嚴重浪費。

　　2001年，青島啤酒收購萬力啤酒后，迅速執行品牌替換策略，直接用青島啤酒大眾型替換萬力啤酒。啤酒作為一個區域性特征明顯的消費品，在消費者還沒有真正完全了解和認識的時候就強行替換，直接導致了銷量迅速下滑。而市場幾易主帥，更是不斷重蹈覆轍。每一任分公司老總對前任剛培育出的主量產品總實施相同的替換策略。

　　2003年，分公司換老總，新老總并沒有繼續發展已有一定市場基礎，上量也特別快的大眾型產品，而是直接從其他區域引進了青島啤酒2000直接替換了大眾型。這導致青島啤酒花費一年時間培育出來的大眾型產品銷量直接消失，需要另外花費大量的時間和財力物力來培育青島2000。

　　2004年，悲劇再次上演，廣西分公司再次易帥，青島2000被新品青島冰爽取代；2005年，青島冰爽又被青島藍白2000取代。

　　幾年下來，青島啤酒在廣西市場頻繁地更換主帥和主推產品，導致出現青島啤酒在廣西市場沒有一支主打上量產品的怪現狀。

　　2?利潤分配不均，渠道信心喪失殆盡。

　　價格鏈上的比較劣勢是青島啤酒在渠道推力上表現不足的一個主要因素。由于產銷分離，銷售公司與工廠的結算價格太高，終端價格又固定不變，青島啤酒銷售渠道各層級可得利益比對手漓泉啤酒所給的利益要少得多。加上銷售公司年年虧損，公司在費用投入上十分保守，導致經銷商紛紛對經營青島啤酒失去信心，單南寧市場，已經由2001年近10個經銷商銳減為2005年的2個。

　　3?傳播賣點太過專業，變成企業自說自唱。

　　從2004年提出的“純凈化釀造”到2005年“原生態·純凈化釀造”，從1800道工序到28天自然發酵，太過專業的用詞，沒有轉化為消費者容易認知的概念，導致了傳播資源嚴重浪費。我們知道，啤酒作為一種習慣性消費品，情感和身份認同構成了消費者購買動機產生的主要因素。在面對青島啤酒理性化的概念傳播同時，競爭者漓泉啤酒進行的卻是完全不同的情感化傳播: 從“年輕更精彩”到“我爽天下爽”，深得年輕消費群體的喜歡，并產生了強烈的品牌共鳴。我們在對消費者的訪談中發現，青島啤酒傳播近兩年的健康安全概念，并沒有被消費者所認知，所謂“純凈化釀造”工藝更是無人能曉。

　　內外分析: 尋找機會與突破口

　　我們認為，青島啤酒在廣西市場的失敗，是由品牌、銷售、產品三者失當導致的。經營者根本沒有正確認識市場所存在的問題，沒有真正把自己定位在一個新進者、挑戰者的身份上，而依舊將自己定位在全國領導品牌的高調身份上。在這個前提下制定出來的所有戰略，主觀性太強，自我感覺太好，導致戰略性失誤。

　　充分檢視了青島啤酒在廣西市場的內外部因素后，奇正團隊認為: 青島啤酒在廣西仍然有復興的可能。

　　1、從意識與觀念上看，2005年，華南總部已經將廣西提到一個嶄新的戰略高度上來。集團總部領導的關注度、關心度、資源支持、戰略期望都遠遠超越從前。2005年的廣西，真正成為華南的戰略性市場。

　　2、從行為與投入上看，集團總部與華南事業部已做好資源投入的準備?？偼度?000萬元，加上廣西自我造血能力，輔以集中、統一的策略思路，用好資源，對廣西市場來說，無疑是久旱逢甘露。

　　3、從現有模式調整上看，2005年10月，總部已經針對廣西市場特點，在管理模式、行政規劃上作了重新調整。“于細微處見功夫”，我們從執行上看到了總部決心的具體表現。

　　4、從“漓泉”與“青島”的交手來看，目前的廣西市場還是處于這兩者兩強對弈的階段。“漓泉”很強大，但沒有強大到不可挑戰的絕對壟斷地位；“青島”暫處弱勢，但也沒有弱到不能對“漓泉”發起市場進攻的地步。

　　5、從區域市場切入機會上看: 一是漓泉還想做品牌和利潤，所以價格體系不會在短期內做亂，還有機會；二是漓泉的強是“勢能”上的強，我們在推廣、終端、活動、投入等方面面臨的問題，它也一樣存在，換種打法，機會增加；三是在生產基地營銷半徑150公里以外，“漓泉”、“青島”都屬于外來品牌，消費認識的基點是一致的，存在改變消費認識的機會。

　　6、從三大模式的執行與落地上看，在三大模式的戰略實施下，改變廣西局面是可能的，關鍵在于解讀、落地和執行。有原則地堅持三大模式，同時結合廣西市場的特點而靈活運用；在產品替換組合、靈活發揮大客戶優勢及高參與度、高互動性傳播等層面，以嶄新的思維、嶄新的操作模式、嶄新的推廣方式、嶄新的落地執行能力，重新思考、積極轉變。這是廣西市場轉機的節點。