在經(jīng)過多年的各種飲料營銷洗禮后,中國飲料大致分類成了：碳酸類（可口可樂、百事可樂、非常可樂、健力寶），乳飲料（蒙牛、伊利、光明、三鹿），茶飲料（康師傅、統(tǒng)一、茶研工坊），果汁飲料（美汁源、匯源、康師傅、統(tǒng)一），含乳飲料（營養(yǎng)快線、小洋人妙戀），功能性飲料（紅牛、脈動）植物蛋白飲料（銀鷺、露露），八寶粥系列（銀鷺、泰奇），涼茶飲料（罐裝王老吉、紙裝王老吉），以上這些都是在中國的飲料行業(yè)里各種性能里數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)性或龔斷性品牌，碳酸的地位可口可樂和百事可樂的地位是沒人能捍衛(wèi)的動的，乳飲料的蒙牛和伊利也把其它的遠遠拋在后面，茶飲料的康師傅和統(tǒng)一是兩雄爭霸，讓娃哈哈和茶研工坊分點羹吃罷了，果汁飲料由以前的匯源領(lǐng)先變成了現(xiàn)在的美汁源直追而上，含乳飲料的娃哈哈營養(yǎng)快線大家爭著交保證金，功能性飲料現(xiàn)在基本上是紅牛稱雄，植物蛋白也是銀鷺、露露瓜分南北方，涼茶飲料王老吉更是創(chuàng)造了中國單個品項的銷售奇跡。
　　這些品牌在經(jīng)過多年的營銷宣傳和多年的經(jīng)營才達到如此的成就，本就是各方霸主，也沒有什么大起大浪，每年的廣告媒體都是維護鞏固現(xiàn)有老品，推出新品。每年的品牌宣傳都是原有的幾個老品牌：跨國企業(yè)的可口可樂、百事可樂、泰國紅牛；臺資企業(yè)康師傅、統(tǒng)一；國有蒙牛、伊利、娃哈哈、加多寶（王老吉）、銀鷺，曾有鄧老涼茶、今麥郎插足飲料界，但最終還是失敗而歸。這兩年都比較風(fēng)平浪靜，沒什么企業(yè)、品牌樹立起來，但從去年福建品牌開始異軍突起，銀鷺品牌宣傳的加大，福建達利集團從原來的休閑食品開始介入飲料行業(yè)。達利在營銷策劃上搞得風(fēng)聲水起，在廣告和宣傳上是省衛(wèi)視和央視一起上，還請了三大明星來造勢（陳道明、劉若英、高圓圓），加上原來的食品明星（周杰倫、趙微、許晴、馮鞏），那是明星一堂。福建達利的原來的休閑食品銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，下層到縣級城市，經(jīng)銷商有一千來個，銷售公司有八個分布在華南、華北、西北、東北等地；其飲料系列之齊也是少見：含乳飲料（優(yōu)先乳）、涼茶飲料（和其正）、茶飲料、植物蛋白飲料、果汁飲料、八寶粥系列，這些飲料基本都把市場上一線品牌的暢銷產(chǎn)品都給覆蓋了，在經(jīng)過前期的營銷造勢后，加上原有的品牌做基礎(chǔ)，大家都很看好達利的飲料系列，在07年3月的重慶糖酒會招商還是很成功的。

　　經(jīng)過期07年一年的市場考驗，達利利用含乳飲料只有娃哈哈的營養(yǎng)快線一枝獨秀，涼茶世界王老吉稱王稱霸，沒有競品的情況下，主推優(yōu)先乳、和其正涼茶，其它飲料用來增加銷量和品牌知名度，在大部分區(qū)域把達利的優(yōu)先乳和和其正涼鋪市率達到40%以上，其它的品項也都相繼擠占其它品牌飲料；經(jīng)過一年的洗禮，達利的飲料系列經(jīng)過品質(zhì)不錯、媒體的轟炸、價格的優(yōu)勢，鋪市的增加，消費者也慢慢的在接受和循環(huán)消費。這只是個前驟，達利飲料的熱身運動才開始，07年底達利又在安微和云南建立分廠，營銷中心和物流配送更完善了，08年3月在成都糖酒會達利又推出了PET的九大系列：和其正涼茶系列、優(yōu)先乳系列、青梅綠茶系列、巖層礦物質(zhì)水系列、蜂蜜菊花茶系列、紅棗湯系列、酸梅湯系列、油切麥茶系列、CC橙系列；這無疑給飲料界投下了重磅，達利的飲料系列把除了碳酸類、功能類、乳飲料類外其它的都全部推出，這利用產(chǎn)品的品種多來切入各個消費渠道和各個區(qū)域，多多少少瓜分其它飲料品牌前期引導(dǎo)消費帶來的市場。在達利去年的銷售和鋪市來看，達利的營銷模式是值得大家參考的：

　　一、 強大的廣告媒體營銷：在收視高的央視和全國各省的衛(wèi)視不間斷的播放，三大明星的優(yōu)勢和爽口易記的廣告詞；

　　二、 遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)和原有食品品牌基礎(chǔ)：原有休閑食品的三大品牌（好吃點、可比克、達利園）的根基是頗深的，加上銷售網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)銷的細分和銷售渠道的下沉至縣級遍布全國；

　　三、 產(chǎn)品種類多、品種齊、利潤和價格優(yōu)勢：產(chǎn)品種類系列多，這個不好賣賣那個，總有一個會有銷量，價格優(yōu)勢大，各個渠道的利潤相對較大，都會賣力去推廣；

　　四、 復(fù)制模式新穎：其推出的產(chǎn)品系列中，其包裝和口感都是復(fù)制其同類品牌，還會推出幾款獨特的新包裝，讓消費者產(chǎn)生一種視覺上的效果，加上其口感相近甚至更好，消費者在沖動消費后會循環(huán)消費；

　　五、 銷售風(fēng)險較小：達利的銷售模式不是以公司直營，而是以經(jīng)銷商為主，每個片區(qū)配備一個廠方人員，讓經(jīng)銷商出人出錢出力來賺取公司一腳踢的操作模式間的高利潤，這樣達利在前期的市場費用投入相對較少，看區(qū)域來投費用比，如經(jīng)銷商經(jīng)營不好則換經(jīng)銷商，把市場風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，這樣達利的銷售費用就減少了不少，資金鏈也可以進一步跟上。

　　這樣的銷售模式減少了達利在市場上較高的費用，對資金鏈的流動和周轉(zhuǎn)是較好的，可以把這些用在后來的各種營銷戰(zhàn)略中，但是也是有其弊端的：

　　一、 在做大流通市場時，各個區(qū)域的價格相對較亂，造成各區(qū)域的沖貨竄貨多，經(jīng)銷利潤下滑，信心下降；

　　二、 市場風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了經(jīng)銷商，前期經(jīng)銷商不賺錢，不斷虧損的狀況下,由于沒有銷量就另開經(jīng)銷商讓達利的名聲不斷加壞；

　　三、 由于都是以經(jīng)銷商為主，各渠道的客戶都掌握在經(jīng)銷手上，如經(jīng)銷商對此產(chǎn)品沒有信心或興趣時，廠家就處于被動局面，產(chǎn)品的推廣進度就會受阻。

　　達利園優(yōu)先乳和和其正涼茶也在中國市場上做到了其含乳飲料、涼茶飲料的老二，雖然在銷量上還遠遠達不上第一的市場占有量，但在其市場區(qū)域推廣和區(qū)域占有上已經(jīng)達到了，銷量只是一個過程而已。達利只要在現(xiàn)有的營銷手法上在品牌建設(shè)中期能適時的慢慢轉(zhuǎn)入企業(yè)直營精耕模式的話的一定能建立中國飲料的另一個神話的。