廠商共贏模式新解
快銷品行業傳統的合作模式一直管理粗放，基本停留在送貨－協銷－有限服務階段，但優勢在于簡單明了，不會陷入復雜的管理陷阱。所以導致其模式前進的步伐明顯慢于家電行業，逐漸面對競爭的壓力而不得不開始深度探索和實施新的模式，以利于選擇思路更新、合作更趨穩定、眼光更深邃的經銷商。
對于模式的探討，快銷品行業日趨升溫。我們看到很多的酒類企業在孜孜不倦的探討新模式，尋找新的市場立足點，包括泰山生力源采用的經銷商入股模式，洋河酒廠藍色經典采用1+1模式，浙江商源的“共好”模式等等，都是熱衷于模式創新并取得豐溢收獲的企業。
筆者基于多年的快銷品行業的操盤和研究，一直把營銷模式分為入股模式和管理模式，而且筆者目前比較贊同配送管理模式，它比較符合時下大多數企業的現實情況，便于管理和掌控市場，也能充分的考慮到經銷商的利益。因為快銷品行業不像家電行業對服務的高標準化管理，同時微薄的利潤也難以支撐入股分享，大多數股份合資的經銷商也會一直處在對豐富代理品牌的不斷向往和矛盾中，導致合作難以真正穩定，不確定性大大增加。
精細的配送平臺體制
這種精細的三級調控和管理的模式在快銷品行業是伊利冰淇淋首先全面推廣的，并取得了巨大的成功，為其渠道的掌控、銷量的攀升、新品的推廣以及行業地位的提升等等都功不可沒。它采用營銷網絡通路整合方案來優化銷售渠道，將經銷商，變為配送商，實行“一級調控、二級配送、服務終端”的科學分銷模式。即以市場為導向，重新定義客戶概念，對渠道進行優化，實行調控配送和服務為一體的科學分銷模式。
目前，伊利在全國500多個地級以上城市建立了產品銷售網絡，并在京津滬三大城市建立了自己的分公司。過去85％的伊利冰淇淋銷售是通過總經銷商來完成的，現在90％的冰淇淋產品是通過自己的網絡來完成，縮短了企業與消費者的距離，加強了二級網絡和終端的控制能力和配送服務功能。如今，伊利的新產品，3天內便可送達95％以上的市場。
在冰淇淋市場日益細分化的競爭領域，銷售環節的作用越發重要，市場競爭在另一個層面上反應出來的就是銷售渠道的比拼。針對鎖定的消費群不同，冰淇淋廠家在不同的市場上展開了新一輪激戰。對于目前冰淇淋廠家的渠道戰，僅僅只是表面現象，其本質在于更好地貼近客戶，要在這個日益細化的競爭領域占有更大的份額，就必須重視服務。
對伊利本身而言，其目的其實是很清楚的，就是要把傳統意義上的經銷商變成配送商，以降低中間銷售成本。伊利還投入重金向超市和商場送貨，大量增加冰柜投放量。包括伊利在內的冰淇淋企業今年的一個銷售新動向是將銷售目標瞄準了小量批發者和家庭消費者。
這樣，不僅縮短了企業和消費者的距離，而且形成了規范有序的規模經營、加強了對二級網絡和終端的控制能力和配送服務功能，在很大程度上掌握了市場的主動權。過去，85%的伊利冰淇淋是通過總經銷商來完成的，現在90%的冰淇淋產品是通過自己的網絡完成的。如今的新產品，伊利在三天內便可送達95%以上的市場！而事實是，這種整合，是一種雙贏整合！對于經銷商而言，將經銷商轉化為配送商也無疑是一件高興的事。
雖然這種模式意味著伊利就將承擔更多的經營風險，更要保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產品就可取得一份配送費，雖然配送費比經銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經營風險，實質上是一種無風險回報。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現了伊利的冰淇淋配送站。大樹底下好乘涼，伊利提供的品牌服務物超所值。
他山之石：配送分銷制在酒類企業的嘗試
目前酒水行業的模式一般以經銷代理制為主，企業協助和主要承擔渠道的開拓、管理、促銷、結款甚至負擔部分資金信貸。最近幾年開始有企業模仿家電行業的渠道模式，開始有意識地選擇與一些理念相通、目標一致的經銷商合作。通常采用與外地經銷商合資成立有限公司的形式，企業注入資本，跟進管理、配套服務。由于合作經銷商更了解當地市場情況，所以公司仍由其主導經營，企業將企劃、培訓、信息等資源與之共享，除了財務監督外，很少干涉當地經銷商的經營。
浙江商源就是個大膽嘗試的吃螃蟹者，此外劍南春、古井貢等也在進行著大膽的嘗試，并取得了一些寶貴的經驗。目前合作的企業更多局限在以中高檔酒為主的酒水企業，廣袤的利潤空間可能是這個模式能持續發展的根基。而伊利主推，、蒙牛、華義、德氏跟隨的配送分銷制新模式在快銷品行業逐漸推廣起來，一時間到處是精心構筑的平臺，企業對終端店的管理和對消費者的服務上了一個新臺階，渠道發揮了更多的推廣新品和銷量增值的作用。在酒水行業我們也看到了一些企業探索的腳步，并且效果甚佳，目前有從中低檔酒營銷向高檔酒營銷擴張的跡象。
黑龍江的玉泉酒業自從改制以來，一直探索新的營銷模式，力圖改變以往循規蹈矩的代理商進貨－送貨－結款的簡單原始模式，希望在渠道發揮更大的價值和操盤能力，畢竟玉泉方瓶在北方市場還是首屈一指的名酒，其全國兼香型酒第一名以及中國輕工業聯合會、國家標準研究中心頒發的“全國濃醬兼香型酒行業標準”的殊榮在終端市場和消費者心中還是根基頗深的。
玉泉在根基牢固的東北市場率先推出了團結和聯合代理商，共同組建區域分銷平臺，同時為每個平臺配置送貨工具和物流人員。公司統一派發一支受過專業培訓的客戶開發和管理隊伍，主管老客戶的維持、新客戶的開發、促銷的有效執行和監督考核，并承擔售后服務、兌獎等事宜。這樣充分發揮了原代理商的資金、倉儲、網絡和物流等固有優勢，同時也充分利用了企業的專業管理和培訓能力，更有效實現了對渠道的深度掌控和對競品的壁壘鉗制作用。
渠道的暢通不僅降低成本，而且有利于新品的推廣。不再像過去那樣，只將一級代理商作為消費者，而是將一級經銷商、二級批發商和最終消費者全都納入客戶范疇，將經銷商變成了實質意義上的配送商。這樣做，既可發揮經銷商的配送能力和網絡影響力，又能遏制經銷制存在的局限性，比如代理品牌、反制廠家等等。新產品世紀經典方瓶國慶節前夕投放市場后，立即受到消費者歡迎，第一批5000箱很快被銷售一空，到春節前已銷售2萬余箱。世紀經典方瓶的火爆銷售，也帶動了老方瓶的銷售，人們以懷舊的心情到超市、商場、倉買、食雜店購買老方瓶，老方瓶重新回到了百姓的餐桌上。在世紀經典的帶動下，市場覆蓋率由40％增加到60％。整合完成后，一個由玉泉完全可控的銷售網絡就此形成。原來的玉泉營業額超千萬的代理商逐漸接受了這種操作簡單、流程化的模式，而且單味產品利潤的降低也能通過新品鋪市和銷量增加得以彌補，可謂相得益彰，優勢互補。
業內對這種經銷商管理的新模式褒貶不一的時候，我們又看到一些企業在興致盎然的進行了新一輪的嘗試和推廣，諸如北大倉、黑土地、神農、老龍口等白酒企業。
雖然有很多大經銷商強烈反對這種新配送模式，稱之被動麻痹導致淪為廠家的無息銀行、免費倉庫和義務車隊。于是有的精明的經銷商見招拆招，充分利用廠家的營銷資源嫁接自己的其他代理產品，讓廠家氣憤之余有隔山打牛的感覺，甚至拒絕配合廠家的改制和各項活動，最終的結局幾乎都是感情破裂不歡而散。其結局都不符合渴望在市場經濟社會中得到本階職能認可的廠家和經銷商的初衷和本能。二者的最佳的結合為在廠家深度營銷的扁平化的渠道下，構建一條通往雙方合作核心利益的綠色新干線，在基本利益一致的前提和平臺基礎上，找到對雙方都有利的前途和歸宿。
廠商之間的關系是商業利益的連接，除此之外沒有其他的東西。在廠商之間，只有實現利益的雙贏才是唯一道德的關系，所有廠商矛盾的癥結正是違反了這一基本規則。所以摸索出一條符合廠商商業利益的規則和模式才是未來廠商合作的新解決之道，不管是合資入股還是分銷配送，只要充分的體現了雙方的利益，適合特定廠商的實際和客觀情況，并彰顯了雙贏的原則同時能維持久遠，那就是一種好的模式，值得目前推廣和未來不斷修葺升級的模式。
來源:百度