激活二批，啟動市場，產生銷量才是企業的目的。只是幫助經銷商建立二批網絡還不夠，還要調動起二批商的積極性，讓二批商感覺到做W品牌的特約二批商比做自由二批商好，認識到只有按企業要求規范操作，定向從區域經銷商處進貨才能獲得更多的支持、保障、利益和發展。那么怎樣實現這樣的目的呢？　

　　一是實行銷售區域責任制。根據二批商的能力，將部分區域市場和零售終端交給二批商長期經營管理，也就是說這就是二批商的“自留地”，只要好好耕耘就會有好收成。這使二批商變被動銷售為主動銷售，變短期買賣行為為長期經營行為，積極配合企業做品牌的長遠規劃，提高對公司的忠誠和對產品的認同，提高經營管理和市場開拓能力，自覺加強責任感，讓他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。　

　　二是幫助二批商建立終端網絡。只有真心實意地幫助二批商建立終端銷售網絡，并給予一定的銷售政策和營銷技能支持，二批商才能逐步轉型到精耕細作的深度分銷模式上來，才能逐步建立穩定、健全的終端銷售網絡和配送服務體系。

　　三是給二批商合理的利益支持。除正常順加的價差之外，企業和經銷商可以給予他們一定的銷售返利、鋪貨費、配送費等激勵，讓二批商得到利益。這是調動二批商積極性的關鍵所在。

　　四是二批銷售積分制。除了正常的價差之外，鑒于二批與經銷商的不同，我們采用了銷售積分獎勵制度。把企業的產品按照銷售貢獻率分門別類進行分析，預留部分利潤空間，當二批銷售達到一定量時，再給予特別額外獎勵。這樣顯示了做W品牌經銷商更能多賺錢的事實，調動了銷售的積極性。

　　要點四：利益分配有序　

　　“有序的利益分配，讓每一個銷售環節都有錢賺”是實現“最后一公里”銷售的源動力，只有“三贏”才能贏！這里的“三贏”是指經銷商（二批商、零售店）、公司員工（銷售人員）和企業。　

　　W品牌的一個成熟產品因價格賣穿了，沒有利潤，經銷商沒有積極性經銷。針對這種情況，我們采用“倒算逆差法”來分配各級渠道的利潤：根據消費者能夠接受的市場零售價，對比競爭產品的實際零售價格，先確定產品的最終零售價，再通過專業的工具倒推計算留給各級渠道的合理利潤。有利潤經銷商才有積極性，銷量增加了，通過擴大規模來降低成本，企業也就有了利潤。　

　　同時，W品牌制定了銷售各環節的利益分配制度：銷售人員的收入除去按銷售額提取外，在一些特殊時期和產品的促銷上另外給銷售人員加提成，如在2006年中秋期間就額外獎勵100％。做市場促銷得先促銷自己的銷售隊伍，讓銷售人員能夠得到應有的報酬。　

　　對經銷商、二批商的利益分配，W品牌通過多項考核、過程控制、多次分配來達到有序性和合理性。調整了一批和二批的價格比例，除了正常銷售價差（5％～10％左右）之外，根據銷售任務完成情況給予銷售季度獎、半年獎、年終獎（3％～8％左右），以及季節性的渠道促銷壓庫獎勵（2％～5％），配合企業開展終端鋪貨和其他促銷活動的獎勵（2％），這樣通過獎勵、補貼、積分、市場支持等其他手段大大提高了二批的價差空間，還對銷售有突出貢獻的經銷商和二批商獎給配送車、筆記本電腦、手機和超額紅包等。經銷商、二批商因為在銷售過程中不斷得到獎勵，大都全力以赴地配合企業做好銷售工作。　

　　“羊毛出在羊身上”。通過對各級渠道進行有序的利益分配來激發其積極性，共同做大市場，銷量提升了，利潤也增加了，看起來企業是通過加大市場投入來提升銷量，實際上這些都是從市場上得到的，廠家和經銷商都有錢賺，最終形成良性循環。

　　要點五：贏得二批重視

　　經銷商（此要點中的經銷商包括二批商）通常經營有多個品牌，各廠家都希望贏得重視以獲取其更多的資源傾斜，而經銷商則從收益最大化的角度出發，對所經營的品牌進行資源配置。廠家要想贏得重視，除了相應的刺激措施外，還要結合自身優勢進行個性化定位。這種定位可以是：　

　　1.自己的產品是經銷商所有經營產品中質量最過硬、最穩定的，經銷商通過努力推廣可以獲得穩定的消費群，從而“一勞永逸”地獲得穩定的市場和銷量。　

　　2.自己是經銷商所有合作廠家中最具創新意識的，可以給經銷商帶來某方面的領先或者差異化的產品。　

　　3.自己的服務是最好的，可以為經銷商提供市場調研、上市策劃方案、員工培訓、人員協銷、規定期內自由退換貨等完善的售前、售中和售后服務，經銷商可以放心合作。　

　　4.自己是最擅長培訓的廠家，可以經常幫助經銷商進行員工培訓，幫助經銷商提高整體競爭力。　

　　5.自己是營銷技術相對最好的廠家，可以成為經銷商業務發展的顧問。　

　　6.成為與經銷商客情最好的廠家，通過定期組織經銷商旅游、研討會、培訓會，積極參與經銷商個人活動（如結婚、生日）等方式來加強客情關系。

　　要點六：升級二批商

　　渠道下沉是近年來的突出表現，甚至取消總代，經銷商可以下沉到縣市級。升級縣級二批商為廠家直接經銷商成為近年趨勢，康師傅、可口可樂、銀鷺、三鹿、露露等大牌企業已經把縣級市場變為市場競爭的焦點，尤其在流通市場這個現象更為突出。縣級經銷商地位的升級成為必然也是市場競爭進化的結果，有所得必有所失，升級二批對企業來說掌控了市場，有利于競爭，但也無疑增加了管理成本。很多企業采取了轉化經銷商的做法，象娃哈哈直接把一批商改造成了形式上的物流配送商，廠家派駐業務員替他們開拓和管理分銷業務，經銷商只負責訂貨、接貨、發貨等，而原來的二批商則直接升級為地區（縣市）代理商，負責區域內的批發、渠道、零售等業務，盈利模式也由原來的簡單加價銷售增加了廠家的返點和返利，甚至部分市場費用。

　　［案例總結］

　　W企業在重點區域市場做到市縣級，取消總代，經過半年時間的努力，在區域市場縣級市場的覆蓋率已經達到60％，除卻條件不成熟的特殊縣市，基本在銷售網絡上實現了全覆蓋。截止目前已初步完成了對重點區域市場傳統經銷商的改造和擴容，形成了比較完整的二批網絡，由一家企業、一家經銷商在市場上與競爭對手單打獨斗，變為與眾多二批商合力與對手競爭，市場見貨率逐漸提高，企業的渠道分銷和終端控制能力加強，12月銷售額同比增長100％，其中半數的銷售貢獻是由新開發的二批客戶完成的。

　　W品牌的案例啟示：管理并鎖定二批，更好地完成“最后一公里”的銷售，首先企業必須要具備與經銷商共同完成銷售的理念；其次，企業必須具備幫助經銷商實現“最后一公里”銷售的有效方法，管理到位；再次，企業必須通過合理的政策和有序的利益分配激勵渠道的積極性。企業必須具有堅定信念和持之以恒的決心，因為鎖定二批不僅是一種方法、一個理念、一項促銷活動，更是企業營銷運營體系中的一種模式轉變。(編輯：趙建英)
來源:中國營銷傳播網， 作者: 李學勇