激活二批，力挺分銷渠道腰脊(1)
二批問題根在管理
二批商與經銷商有所不同，有著自己的想法和行為模式。廠家對此不了解，往往也很難掌控二批商，于是市場實際存在的問題比較多。
從根本上，一般廠家并不重視二批，而把更多的精力放在了關注經銷商、終端和消費者上，就連檢查市場的時候都會忽略二批 。對由廠家辦事處直接運作市場的情況，二批商其實就是經銷商，廠家一般會將二批商當作經銷商來看待。對由經銷商來運作市場的情況，大部分經銷商的功能其實就是向廠家打款進貨、向二批商發貨，從這個層面上講，經銷商其實就是“廠家”與“二批商”之間的一個產品連接環節（形象一點應當叫“產品加價中轉倉庫”）；從管理層面上，由于很少有經銷商對二批商進行深入管理，反而使廠家與二批商之間由于經銷商的存在而在管理上失去了了聯系。而由于二批數量多，種類雜，管理要求和難度也相對要高，廠家沒有意識也沒有能力去直接管理。其結果是，廠家失去了對二批商的控制和管理能力，二批商又由于處在經銷商和廠家的“二不管”狀況而失去控制，更關鍵的是導致他們沒有一種歸屬感、重視感和責任心，更不用談忠誠度了，這就是二批商容易出事的根本原因。
那么對廠家來說，要完成產品銷售的“最后一公里”，就是要幫助經銷商更好地實現再銷售，使銷售在從經銷商到終端這一階段的流程更規范、更有序、更流暢。在產品流通上通過經銷商來連接，在管理上就應當通過廠家連接起來，這樣，二批商的一些市場操作不力、砸價竄貨等管理與控制問題自然就會迎刃而解。
生產廠家只有理念到位，真正明了二批的重要性和市場地位，才會尋求合適的運作方法和運營模式并執行到底，通過一段時間的運作和管理，使二批形成習慣，通過政策和手段等，把他們的短期行為和長期行為協調起來。其實，對廠家而言，管理和鎖定二批面臨兩個顧慮或者難題。其一，是擔心經銷商有意見，甚至采取抵制措施；其二，是管理成本是否過高。對于前者，廠家大可不必過于憂慮，有理念的經銷商不但不反對，更會全力支持。采取抵制態度的經銷商大多是不能明晰公司的此舉對自身的真正厲害，當然不排除部分廠家故意離奇經銷商，這種情況下經銷商的抵制也在情理之中。所以跟經銷商之間的深度溝通和認清以下幾點理念顯得尤為重要：
一是，廠家對二批商的管理符合經銷商對利潤盡可能輕松追求的思想，系統、規范的幫助經銷商實現二批的有序化管理，便于經銷商制定有效的經營策略；
二是，經銷商應該明白自己的二批網絡對一個認真的廠家來說并不是什么秘密，所謂的重視二批商管理就是把潛層次的問題提到桌面來清楚的解決；
三是，經銷商一般經銷著多個品牌，廠家并不能搶走他的網絡，而且廠家要實現銷售管理的有效經營，勢必要借助經銷商的勢力和管理力量，以使自己的管理成本最小化。
筆者認為，只有企業真正認識到利益是共同的，要建立可持續發展的市場就必須主動協助經銷商解決好“最后一公里”的管理與控制問題。如何具體操作，可借鑒下篇案例。
逼自由二批商成長
［市場問題］
W品牌是一家北方企業，曾擁有輝煌的市場業績，近年銷售連續下滑，企業一天不如一天。除卻行業整體利潤指標下滑外，其主要原因一是W品牌的經銷商主要是省級和部分地市級的經銷商，雖然規模較大、實力較強、對企業的忠誠度較高，但大都還是以流通、配貨為主的傳統銷售模式，缺乏可掌控的二批網絡；二是企業的主導產品已運作多年，價格透明，銷售出現逆差，渠道無利可圖，因而沒有積極性；三是企業產品質量后期不穩定，導致經銷商怨聲載道，大量客戶流失；四是企業主導產品為跟進性季節產品，主賣節慶市場，銷量不穩定，渠道無持續；五是銷售人員素質不高，市場開拓能力偏若。
［調整策略］
首先進行企業內部調整，一方面督促改進生產工藝，穩定產品質量，另一方面，根據產品戰略三部曲的指導進行產品創新，規劃產品系列突破季節性產品框架，同時對老產品的價格政策根據預期銷量重新調整，加大了渠道利潤；另一方面最重要的環節就是，努力幫助經銷商建立強大的二批分銷網絡。具體調整策略如下：
要點一：推行態度堅決
要把市場做深做透，單靠一級經銷商自身的力量遠遠不夠，只靠自由二批商不定期地根據價格優勢自然進貨，也難以形成區域市場的深度分銷和對終端陳列、推薦的管理，只能長期處于自然銷售、廣種薄收、竄貨不止的粗放操作狀態。
當企業提出加強二批網絡建設時，雖然經銷商也明白建設好二批網絡有利于區域銷售的可持續發展，但是他們并不領情。我們在推行態度上非常堅決，除了動之以情、曉之以理之外，還采取了點面結合、軟硬兼施的方法。
鑒于W品牌目前的市場現狀，要求經銷商按每100萬元銷售額區域設立一個特約二批商，并強制要求按計劃每月完成3家以上的新開客戶，公司定期進行二批網絡建設驗收，將二批網絡建設完成的數量、質量作為年終考核的主要指標，跟年終返利和市場支持掛鉤。同時，給予經銷商關于二批網絡建設的理論和實際操作指導。
要點二：協調渠道關系
為使W品牌的經銷商和二批商關系更加融洽，促進區域市場網絡健康有序發展，由W品牌的客戶經理和經銷商共同對二批商按月銷售管理進行評比，頒發“流動紅旗”并特別獎勵開發獎和鋪貨獎。并組織其他二批商參觀學習，借機召開銷售經驗研討會。這一措施不僅能讓其他二批商得到啟發和鼓勵，還能使“流動紅旗”的得主覺得臉上有光，主動介紹自己的經驗。經銷商與二批商、二批商與二批商之間通過這樣頻繁而有益的交流，有助于增進彼此之間的感情，形成一種良性合作關系。