銷售活動一個主要環節就是貨品的流動，貨品的流動不僅是單向的，也是多向的。既有上游企業對下游客戶的流動（進貨和補貨），也有下游客戶對上游企業的流動（退貨和換貨），乃至客戶之間的橫向流動（調貨等）。如何有效地協調相關物流工作，已經成為許多生產企業考慮的重點所在。
    　各個企業都有自己的物流體系，各個方面的相關工作也有規章制度，但是在實際的實施過程中，卻沒有這么一帆風順。各種執行不到位的狀況總是一再出現，各類事故和問題層出不窮并重復出現，導致物流方面的工作效率難以提升。問題究竟出在什么地方，企業不是有物流制度和流程了嗎？
    　任何一套體系和流程，不會自動進入運行狀態的，而是依靠人的操作和指揮。許多企業的物流體系之所以頻出問題，就是過于看重規章制度，而忽視了人的正面推動作用。這個問題主要在企業的老板們身上。有些企業老板過于看重系統和流程的作用，認為有了流程，問題就會迎刃而解。當前許多企業物流體系出現問題，從表面上看，是執行和操作人員沒有嚴格遵守和執行相關的規章制度，其核心原因卻是規章制度本身的設計是否合理性以及與執行人員的貼合度問題。歸根結底，老板忽視人為的因素，相關規章制度的設計人員也同樣如此，從而出現為規章制度而設計規章制度，不是以“人”作為設計準則的狀況。
    　因此，在物流體系的設計過程中，企業管理者就要考慮如下因素：
    　1.專業的事情由專業的人來做。
    　術業有專攻，企業設計流通體系時，應聘請相關的專業人員進行設計工作。讓缺乏市場一線經驗的后勤部門或是銷售部門自行設計的物流體系，雖然表面上節省了費用，但實際效果不好，屬于較為理想化、理論化的物流體系。而如果是專業的設計人員設計的體系，剩下的就是企業嚴格按照流程操作，強化執行力的問題了。
    　2.體現形式。
    　在確定物流體系設計方案之后，就要進行內部發布階段。一般企業對此發布工作看得不重，往往就是發個通知，把相關的成型制度直接發送給相關人員。其實，發布工作是不能忽視的，有些企業的物流體系出問題，就是發布程序過于簡單，有些涉及的部門及人員并沒有全面透徹地了解該物流體系的全部內容，只是一知半解。在實際的操作中，對程序不熟悉，對要點不重視，導致了物流效率難以提升。總而言之，作為企業老板，不能指望這套規章制度一發下去，大家就會自覺執行。
    　為確保物流體系的有效實施，在物流體系方案確定后，需要花費一定的精力進行發布，一般來說，主要有三塊工作：
    　（1）把每種形態分開體現，例如進貨、補貨、退貨、同行之間的調貨等，逐一分開說明，不要混淆在一起。
    　（2）以圖形作為體現形式，而不是采用簡單的文字性公告，把相關的物流程序，以圖形的形式體現出來。包括每一步的具體動作，上下程序的銜接關系等等，都用圖形表現出來。
    　（3）除了墻上的整體流程圖，還要制作物流體系操作手冊。相關人員人手一本，進一步用文字形式詳細說明物流體系的每步流程，以及一些常見問題的應對措施。
    　（4）組織相關的專題學習，進行人對人的講解工作，必要時還得進行考試和預演。確保相關內部員工和外部協作公司及客戶，都熟悉了解此物流體系。
    　3.協調與完善。
    　針對物流體系運作的實際狀況，企業最好設立一名物流工作協調專員，進行一些企業內外部，或是部門人員之間的協調工作。畢竟，再完善的制度和流程也要根據實際情況進行協調。在實際運行工作中，一旦該物流體系在某些方面存在一定的問題，必須進行及時修改補充。
    　4.物流工作中的成本控制。
    　成本是無限可節約的，那么物流成本控制的要點在哪里呢？這不是通過制度來實現的，而是通過基礎人員的切身利益來引導的。成本的浪費幾乎都是人為因素，并且大多是企業的基層員工所導致的。要想控制好成本，就得考慮企業的成本控制與中基層員工的個人利益之間如何建立銜接關系，這個是關鍵所在。不能簡單地認為，作為公司員工就理應為公司進行成本控制的想法，這就人為地拔高了所有員工的道德意識水準。老板往往希望所有員工都要負責任，結果是誰都不負責任。這里可針對物流工作的成本控制問題，在企業內部鼓勵員工不斷提出合理化建議，并給予一定的物質和經濟獎勵。