茅理翔，方太廚具董事長。1941年生，寧波人。做過10年會計、10年供銷員;1985年45歲時創辦慈溪無線電廠，被譽為"點火槍大王";1995年55歲時二次創業，和兒子茅忠群創辦方太廚具，是家族企業解決好接班人的典型。2005年方太創業10周年，茅理翔將從方太董事長一職退休，轉任整個集團主席。

    茅理翔—1985年創辦慈溪無線電廠，被外商譽為“世界點火槍大王”，1995年成功實現鄉企二次創業轉軌，現任方太集團公司董事長。

    曾就讀北京大學經濟管理系(函授)，并于1992年在美國猶太大學國際高級管理經濟培訓班學習,多次赴美、日、法等國實地考察。同時，他善于總結和創新，不僅提出了以企業文化促進企業發展的新構想，還結合中國國情及企業發展總結出一套獨具方太特色的經營哲學，“淡化家族制”、“口袋論”、“企業發展平臺論”等不僅成為經濟研究及MBA教學的典型案例，還受到《經理人》、《商界》、《銷售與市場》等知名媒體的關注。

    “跟蹤”對象：茅理翔年齡：66歲身份：方太集團董事長 在任年限：10年目前生存狀況：“不會享受生活”的茅理翔即使半退休了，思想也是退不下來的，他始終感到培養接班人比自己創業還要重要；最讓他不放心的是，方太在兒子手上還沒經過危機考驗。

    在傳統家族管理和現代經理人制度之間，茅理翔摸索出一套“現代家族企業”的管理體系。從某種程度來說，他正在扮演中國家族企業接班人的“教父”的角色。

    在影片《教父》的開頭，馬龍·白蘭度有著讓人難以忘懷的亮相，他平靜的表面下散發獨特的氣場，這就是經典的教父。茅理翔有同樣在第一時間讓人注目的特質，他的白發很少，夾雜在眾多黑發中并不顯眼，臉頰有兩道深邃的法令紋，盡管因為信奉儒學而舉止儒雅，茅理翔偶露威嚴的眼神依然能透露他久經世事的年近古稀。

    69歲的茅理翔的經歷和多個稱謂聯系在一起：1985年茅理翔創辦慈溪無線電廠，創業成功而被封為“點火槍大王”，1995年，茅理翔和兒子茅忠群一起進行他的二次創業，成功地創立了廚房領域品牌“方太”，而2006年，茅理翔創立了家業長青學院，這是個旨在培訓企業二代順利接班的學院，茅理翔親任院長，除此之外，茅理翔還在全國各地高校開課如何傳承家族企業。從某種意義講，茅理翔正在成為家族企業接班人的“教父”。

    1996年，茅理翔掘得第一桶金的電子點火槍已經成為惡性競爭的泥沼，價格戰使得整個行業陷入虧損。茅理翔抽身而出，進入了油煙機制造業。此時，油煙機制造業并不是一塊處女地，250多家油煙機廠已先聲奪人。茅理翔形容自己為最后一個入場者，但這個入場者最后成為了全國油煙機行業的銷售冠軍。

    方太是茅理翔的第二次創業，這是他和兒子茅忠群共同創業的成果。1994年茅忠群從上海交通大學碩士畢業，優等生的他對人生原本另有規劃，他希望去美國讀博，但父親茅理翔希望他在家里幫忙。

    回憶起那段時光，茅理翔說，“家里希望他回來幫忙，畢業后有半年的時間他沒表態。”第一代的企業家把生活都獻給了創業，茅理翔和夫人沒日沒夜的工作感動了茅忠群，他看到父母有時要工作到晚上3點鐘才下班，他同意了接班，但提出了三個條件：他不要接“打火槍”的班，要重新創業；他不要老廠里的人；他要離開鄉下，把廠遷到開發區。經過思索后，茅理翔悉數接受了這些要求。

    茅理翔對兒子的培養是一個“三三制”的過程，帶三年、幫三年、看三年。創業的第一個三年（1996-1998），茅理翔首先交出的是產品的研發權，茅忠群是工科生，對油煙機產品輕車熟路，他提出生產適合國人烹飪習慣的油煙機，產品得到了市場的接納。

    第二個三年（1999-2001），茅理翔試著把營銷權交給了兒子，1997年開始宏觀經濟急轉直下，茅忠群卻果斷開始了營銷方式的革新，他招聘了大批有現代營銷經驗的人才，建立了星羅棋布的銷售網絡，他還在電視上進行鋪天蓋地的廣告宣傳，而廣告效應帶動了銷售的大幅提升。第三個三年（2002-2005），茅理翔放下了全部的管理，甚至缺席日常例會，他把企業的事交給兒子，自己投入家族企業的研究事業，在全國各地開道授業講授家族企業的傳承之道。這位曾經的企業創始人擅長總結規律，他偏好數字“3”，他號召企業家對接班人的培養要“帶三年、幫三年、看三年”，對企業的責任要“大膽交、堅決交、徹底交”。這就是他親身實踐的交接班“三三制”。

    茅理翔是一個的家族企業制度堅決擁躉和捍衛者，在他看來，在傳統家族企業和現代的職業經理人制度之間，是更適合中國家族企業的現代家族企業制度。傳統家族企業是夫妻店、兄弟店，現代家族企業擁有權與經營權分離，在方太，總裁以下的管理者全是職業經理人。

    另外，茅理翔認為，現代家族企業還應該采取現代化管理制度。方太較早就一改老板獨掌乾坤的做法，開始實施全面預算管理和績效考核體系，全面預算體系將財務收入和支出全部列入計劃，實施后銷售經費積壓比之前少了3%，而茅理翔認為這項系統有助于整個管理層的成本概念，并能將財務權下放給職業經理人。

    茅理翔說，他和茅忠群之間體現著兩代人的風格不同。他是第一次創業，親歷親為，因此帶著強烈的個人管理風格，而茅忠群則傾向于管理創新，相信團隊的力量。工科出身的茅忠群后來在中歐讀過EMBA，到清華補了哲學，又到北大學了國學。他把國學的思路帶到方太的日常管理中，希望另辟中國式管理。方太的一樓有一間孔子堂，員工被要求每天早上要讀三字經和弟子規，茅理翔的家業長青授課也選擇在此。一個有趣的細節是，茅理翔通常會站在方太大門口目送來訪者到離去，這是儒家習慣在這家公司的最直觀體現。

    家是家族企業的董事會，關于管理的爭論也放在家里。茅理翔說他和兒子有分歧會放在家里溝通，不會在公司里公然爭論。如果有差異但不是原則性問題，他會放手讓兒子做，哪怕犯點小錯也無妨。

    茅理翔的大女兒獨立管理兩家公司，未在方太擔任管理職務。茅理翔將產業一分為二，早期做點火槍的“飛翔”留給了女兒，和兒子一起創立了方太。這就是他恪守的“口袋理論”，兄弟姐妹之間可以在一個公司相互參股，但不要放在一起經營，否則會引發爭奪管理權的隱患。

    而在家族企業中，接班人的股權要大于非接班人的股權。茅理翔的女兒擁有方太14%的股份，最終小于茅忠群，女兒的公司也有茅忠群的少量入股。茅理翔認為，股份方面，接班人要有絕對的掌握權，而第一代企業家可以在其他資產方面補給其他的非接班人子女。另一種方式則是將業務獨立，讓子女們各自獨立。

    退下來的茅理翔致力于家族企業的研究，他用2002年到2008年6年時間寫了一本《家業長青》，探討中國企業接班的方方面面。他在慈溪開辦了“家業長青”培訓班，致力于教會企業二代如何接班，培訓內容包括培養年輕的接班人個人素質和專業能力，教他們學會銷售、財務幾個關鍵部門考核的關鍵點，考察班則會中長期地考察接班人的改善績效。

    茅理翔著眼于摸索企業的中國式管理方式，他認為現在企業的富二代被送到國外學習有利有弊，利是能獲取廣泛的國際事業，英文流暢，而弊端則是學了一肚子洋墨水的他們回來后會有水土不服的情況。而他對職業經理人持保留態度，認為在相當長時間內，總裁的角色還是由家族成員來擔任比較好，中國的職業經理人體制還未成型，大的決策自己做比較安心。

    每年增長率在25%到30%之間，去年銷售額21億的方太希望下一步打入國際市場，成為世界廚房領域的知名品牌，這個目標由茅忠群來完成。現在方太有10%的銷售是在東南亞的銷售，國內市場，方太的占有率在15%左右。據茅理翔介紹，方太計劃通過5年的時間將出口比例上調到20%，在5年左右的時間，能向歐美市場進軍。成為世界級企業的目標是兒子茅忠群設定的，茅理翔對他的決定似乎很滿意。