人物小結(jié)：
    周洪江，1964年出生，漢族，中共黨員，碩士學(xué)歷，高級(jí)工程師。他先后到美、德、法等國(guó)學(xué)習(xí)葡萄酒的釀造及營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)，對(duì)世界葡萄酒業(yè)的發(fā)展始終保持敏銳的洞察力。提出了“傳奇品質(zhì) 百年張?jiān)?rdquo;的企業(yè)經(jīng)典主題語(yǔ)、“五到位”的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)模式和 “一個(gè)布局，四個(gè)調(diào)整”的營(yíng)銷(xiāo)思路，構(gòu)建了國(guó)內(nèi)同行業(yè)中最強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。面對(duì)國(guó)外葡萄酒企業(yè)的沖擊，他制定了“引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，共同培育市場(chǎng)”的策略，先后與法國(guó)卡斯特、法拉賓、意大利意邇瓦公司、新西蘭凱利等國(guó)際公司開(kāi)展了廣泛的投資與合作。

    人物簡(jiǎn)介：
    1988年碩士研究生畢業(yè)后供職于張?jiān)９尽?　
　
    1990年8月－1993年1月 任煙臺(tái)張?jiān)＿M(jìn)出口公司副經(jīng)理； 　　

    1994年10月－1998年7月 任煙臺(tái)張?jiān)ｄN(xiāo)售公司經(jīng)理兼白蘭地酒業(yè)公司經(jīng)理；
　　
    1998年8月－2001年2月 任煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸丫漆劸乒煞萦邢薰靖笨偨?jīng)理；
　　
    2001年3月－2001年11月 任煙臺(tái)市牟平區(qū)委副書(shū)記、副區(qū)長(zhǎng)；
　
    2001年12月 至今 煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸厌劸乒煞萦邢薰究偨?jīng)理。

    百年獻(xiàn)禮——“企業(yè)的核心在市場(chǎng)”
    1988年，跨出校園的周洪江加入了張?jiān)＃畛跛麖氖碌氖侨耸鹿芾砉ぷ鳎髞?lái)又到了張?jiān)＿M(jìn)出口部任副經(jīng)理，期間，周洪江逐步領(lǐng)略到了市場(chǎng)的魅力。6年后，因其工作出色又被委以重任全面負(fù)責(zé)銷(xiāo)售。此時(shí)是1994年，當(dāng)時(shí)的周洪江剛屆而立之年，正值少壯。 　
　
    現(xiàn)在已過(guò)不惑的周洪江回憶那段往事，并沒(méi)有少壯得志的滿足：“在基層，更能一天天地感受到企業(yè)一點(diǎn)一滴變化。企業(yè)的核心是在市場(chǎng)上，而張?jiān)＿@個(gè)老國(guó)企在向市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中所發(fā)生的故事，更令人難以忘懷”。 　　

    在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的８０年代末，當(dāng)時(shí)物資還是實(shí)行計(jì)劃調(diào)撥，盡管在國(guó)內(nèi)已是老品牌的張?jiān)Ｒ矝](méi)有市場(chǎng)這一說(shuō)。按照周洪江的說(shuō)法：“當(dāng)時(shí)的張?jiān)２⒉皇且粋€(gè)真正意義上的企業(yè)，只是一個(gè)典型的生產(chǎn)車(chē)間。”　

    隨著改革開(kāi)放的層層推進(jìn)，許多國(guó)企紛紛開(kāi)始思考去適應(yīng)市場(chǎng)，提高效益。就在此時(shí)，有一道閘門(mén)開(kāi)始悄悄地松開(kāi)，那就是國(guó)內(nèi)企業(yè)的進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)。面對(duì)這個(gè)“香餑餑”，時(shí)任張?jiān)＿M(jìn)出口部副經(jīng)理的周洪江和另一位同事一道，專門(mén)跑去北京為此事 “活動(dòng)”。 　　

    對(duì)于過(guò)程，周洪江并沒(méi)有更多的去回憶，只是說(shuō)：“在北京呆了大半個(gè)月，體會(huì)到了各種辛酸，歷經(jīng)周折總算把這個(gè)‘香餑餑’搶到了，其難度之大迄今都印象深刻。”正是在周洪江及其同事的努力之下，進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)的通過(guò)讓張?jiān)＿~出了市場(chǎng)化的第一步，成為了他們獻(xiàn)給張?jiān)０倌甏髴c的一份厚禮。
　　
    在周洪江的理解當(dāng)中，與其暢言對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)，不如討論對(duì)企業(yè)所負(fù)的責(zé)任。經(jīng)歷了傳統(tǒng)國(guó)企轉(zhuǎn)型并走向成功的周洪江，異常真切的感受到了一個(gè)國(guó)企的難處。因此，他也急切地盼望國(guó)家的制度能夠得到進(jìn)一步的健全，他深刻地意識(shí)到：“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是制度統(tǒng)籌下的安排，制度是企業(yè)的根基，不能依靠人治。”　“尊崇市場(chǎng)，渴盼規(guī)范”，已在那時(shí)起成為了周洪江職業(yè)生涯中的一個(gè)烙印。 　
　
    重回張?jiān)?mdash;—“要打破舊有的枷鎖”　

    如果不是又回到張?jiān)＃芎榻F(xiàn)在很有可能是煙臺(tái)地區(qū)的一個(gè)政府高官。 　
　
    2000年年底，周洪江在張?jiān)８笨偨?jīng)理任上時(shí)，忽然被抽調(diào)到煙臺(tái)市牟平區(qū)任區(qū)委副書(shū)記，兼任副區(qū)長(zhǎng)。僅僅過(guò)了不到一年，周洪江又重回張?jiān)＃⒄匠鋈慰偨?jīng)理職務(wù)。 　
　
    一邊是有著“良好前景的仕途”，一邊是“獨(dú)當(dāng)一面的上市公司老總”，難言孰優(yōu)孰劣，而組織上的任命很多時(shí)候也讓受任者身不由己。倉(cāng)促的調(diào)任并沒(méi)有給周洪江留出時(shí)間：“是組織培養(yǎng)了我，關(guān)鍵時(shí)刻必須得聽(tīng)從組織的安排。”
　　
    據(jù)知情人士透露，周洪江的職務(wù)是煙臺(tái)市委班子“親命”的，并得到了董事長(zhǎng)孫利強(qiáng)的器重。因?yàn)槁殑?wù)是組織部任命的，該人士感覺(jué)：“政府官員的政治智慧、職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)，周總努力去兼而有之。”　

    曾全面負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，對(duì)行業(yè)熟門(mén)熟路，并深悉市場(chǎng)之道的周洪江在回到張?jiān)Ｖ螅汩_(kāi)始思索如何打造張?jiān)５暮诵母?jìng)爭(zhēng)力？經(jīng)過(guò)一番深思熟慮，周洪江首先對(duì)自己熟悉的營(yíng)銷(xiāo)體系進(jìn)行了大的整頓，并在此基礎(chǔ)上逐漸確立了“營(yíng)銷(xiāo)興企”的發(fā)展思路。在這里面，有一項(xiàng)工作便是確立以深度分銷(xiāo)模式為主導(dǎo)，構(gòu)建起了目前為證券投資業(yè)者、業(yè)內(nèi)人士所追捧稱道的“三級(jí)營(yíng)銷(xiāo)體系”。而進(jìn)入2003年后，根據(jù)張?jiān)Ｒ约靶袠I(yè)環(huán)境的變化，周洪江再次提出了實(shí)施“一個(gè)布局，四個(gè)調(diào)整”的營(yíng)銷(xiāo)思想，并由此奠定了張?jiān)Ｔ诮陙?lái)的發(fā)展脈絡(luò)。 　　

    周洪江說(shuō)：“發(fā)展中的企業(yè)需要突破舊枷鎖，需要更多的創(chuàng)新”，而就在他大刀闊斧的進(jìn)行著營(yíng)銷(xiāo)改革實(shí)踐同時(shí)，體制羈絆成為了張?jiān)５男母勾蠡肌?　
　
    有資料顯示，2002年以來(lái)，王朝人均利稅超過(guò)70萬(wàn)元，成為國(guó)內(nèi)行業(yè)之冠；華夏長(zhǎng)城排名第二，人均利稅超過(guò)60萬(wàn)元，張?jiān)Ｈ司悈s僅在10萬(wàn)元左右。山東一知名酒企老總在提起當(dāng)年張?jiān)７比叩娜耸聲r(shí)說(shuō)：“張?jiān)＠锕饨M織部任命的區(qū)級(jí)干部就幾十個(gè)，在人事上就是開(kāi)掉一個(gè)司機(jī)，也要層層匯報(bào)。”　遭受著體制之困的張?jiān)＃畈换笾甑闹芎榻に伎嘞耄簭堅(jiān)Ｔ摵稳ズ螐模?br />改制壓力——“運(yùn)動(dòng)員不能指責(zé)裁判”

    2005年10月16日，在風(fēng)起云涌的EMBO是非漩渦當(dāng)中，一心想打破舊有枷鎖的周洪江在身背“國(guó)資賤賣(mài)”的罵名多日之后，終于如釋重負(fù)。張?jiān)８闹祈?xiàng)目最終獲得了國(guó)資委和商務(wù)部的批準(zhǔn)。張?jiān)?5％股權(quán)轉(zhuǎn)讓給關(guān)聯(lián)公司裕華投資，其余由煙臺(tái)市國(guó)資委掌控55%股權(quán)。其后通過(guò)外資的引進(jìn)，意大利意利瓦公司和國(guó)際金融公司分別受讓33％和10％股份。有人認(rèn)為：“盡管此事一波三折，但終于得償所愿。”　

    一場(chǎng)歷時(shí)三年多的改制，對(duì)于周洪江而言無(wú)疑是一場(chǎng)付出了極大精力和艱辛的勝利。與張揚(yáng)其企業(yè)品牌時(shí)的高調(diào)和不遺余力及人們印象中齊魯大漢的傳統(tǒng)形象相比，在改制的三年多時(shí)間當(dāng)中飽受質(zhì)疑的周洪江顯得隱忍而低調(diào)。

    在改制得到最終完成后，周洪江坦承：“關(guān)于改制，其實(shí)一直都是由煙臺(tái)市地方政府這個(gè)‘婆家’在推動(dòng)，目的是為了把張?jiān)Ｍ葡驀?guó)際競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)，并得到持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。”