企業(yè)人物
馬明哲的家長(zhǎng)管理模式
有三個(gè)方面的問(wèn)題,基本上成為平安內(nèi)外有目共睹的事實(shí)。
首先是管理模式。
在外人看來(lái),平安一直遵循著規(guī)范化、國(guó)際化的管理,甚至花費(fèi)近2億資金請(qǐng)來(lái)麥肯錫進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢。這場(chǎng)豪華的鍍金計(jì)劃在一開(kāi)始就遭到不同層次人員的質(zhì)疑,而來(lái)自平安高層的不同聲音更是將此譏諷為 “買來(lái)的只是幾句紙張上的口號(hào)”。本來(lái)屬于平安內(nèi)部人設(shè)計(jì)的“平安內(nèi)控體制”,在被麥肯錫人經(jīng)過(guò)少量修改后,即成為麥肯錫戰(zhàn)略,而平安則需為此付出2000萬(wàn)學(xué)費(fèi)。
更有意思的是,當(dāng)年主管平安咨詢項(xiàng)目的麥肯錫全球董事張子欣,如今已經(jīng)是平安的總經(jīng)理,這樣的職業(yè)轉(zhuǎn)折富有戲劇性。而在麥肯錫公司,咨詢專家不直接參與客戶的經(jīng)營(yíng),一直是一個(gè)不成文的規(guī)矩。當(dāng)年的麥肯錫創(chuàng)始人在去世之前,甚至將此訓(xùn)條口授給后來(lái)人。
已經(jīng)離開(kāi)平安的諸多原高層管理人員直言:“其實(shí),所謂改革,所謂國(guó)際化,不過(guò)是平安管理的幌子,說(shuō)到底,平安這些年奉行的不過(guò)是老套的家長(zhǎng)式管理”。在1999年平安圣誕晚會(huì)上,壽險(xiǎn)公司上演了一出令人驚訝的名為《照妖鏡》的節(jié)目,一群?jiǎn)T工高舉馬明哲的畫(huà)像,另一群?jiǎn)T工高舉《平安新語(yǔ)》,在舞臺(tái)上魚(yú)貫而舞。他們的意思十分直接——馬明哲和《平安新語(yǔ)》就是平安的“照妖鏡”,在這面“照妖鏡”前,一切違背平安精神的言行都將原形畢露。
一個(gè)有志于成為國(guó)際金融集團(tuán)的大公司,個(gè)人崇拜發(fā)展到如此荒唐的程度,公司員工言必提馬總語(yǔ)錄,外界甚至流傳“馬明哲是神不是人”的說(shuō)法。馬明哲也對(duì)這種崇拜行為迷戀有加。如此態(tài)勢(shì),連最高層的管理人員都選擇當(dāng)面一套、背后一套,一位年過(guò)6旬的平安副總經(jīng)理就多次在背后批評(píng)馬明哲領(lǐng)導(dǎo)方法大有問(wèn)題,但是在公開(kāi)場(chǎng)合,則極盡吹捧之能事。
其次是拒絕透明化管理。
很多人都知道一個(gè)事實(shí),多年以來(lái),馬明哲一直拒絕任何媒體的采訪。平安的其他高層管理者也以平安不是上市公司為理由,拒絕透露一些相對(duì)敏感的問(wèn)題。這種公共傳播方面的落后,終于在2001年平安推出投資連接保險(xiǎn)之后,給平安帶來(lái)了巨大的損失。平安處理這場(chǎng)風(fēng)波的方法貽笑大方,成為企業(yè)危機(jī)公關(guān)的經(jīng)典教材。
事態(tài)出現(xiàn)之后,平安首先想到的是找保監(jiān)會(huì),請(qǐng)求在監(jiān)管上予以協(xié)調(diào)。保監(jiān)會(huì)經(jīng)過(guò)調(diào)查,認(rèn)為平安保險(xiǎn)司在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上、條款上沒(méi)有問(wèn)題,問(wèn)題出在個(gè)人代理人對(duì)客戶的誤導(dǎo)。這個(gè)時(shí)候,平安終于可以堂而皇之地把責(zé)任推給代理人。客戶打官司要求退保,平安表示可以退保,但由此給公司造成的損失,代理人要負(fù)責(zé)。結(jié)果,大批個(gè)人代理人紛紛罵娘,一名代理人居然約請(qǐng)媒體,策劃了一篇《公司騙我,我騙客戶》的新聞稿件,社會(huì)一片嘩然。
與此同時(shí),平安的高層負(fù)責(zé)人開(kāi)始在不同場(chǎng)合表明公司的誠(chéng)信,強(qiáng)調(diào)平安是一家對(duì)客戶負(fù)責(zé)任的公司。在保險(xiǎn)專業(yè)報(bào)紙《中國(guó)保險(xiǎn)報(bào)》上,馬明哲親自撰文,對(duì)平安的發(fā)展遠(yuǎn)景、公司的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行了說(shuō)明。在平安壽險(xiǎn)高峰會(huì)議上,馬明哲又大談公司的雄心壯志,而對(duì)于投資連接保險(xiǎn)以及由此引發(fā)的風(fēng)波,馬明哲則是輕描淡寫(xiě),或者干脆避而不談。
這樣的危機(jī)處理方法當(dāng)然不能解決問(wèn)題,客戶的不滿情緒繼續(xù)高漲,上海的幾名客戶激動(dòng)地對(duì)媒體說(shuō),我們有權(quán)知道事情的真相,可是現(xiàn)在我們什么都不知道,而且不讓退保,我們的權(quán)利在哪里？
第三個(gè)巨大的創(chuàng)傷,則是人才的群體性流失。
這些年,從平安離開(kāi)的人才實(shí)在太多。1995年以前,平安的三位創(chuàng)始人——馬明哲、孫兵、李鋼分別端坐在集團(tuán)董事長(zhǎng)、常務(wù)副總經(jīng)理、副總經(jīng)理的位子上。但到了1995年,孫兵離開(kāi)平安,出任新華人壽保險(xiǎn)公司總經(jīng)理。隨同孫兵一起離去的還包括平安總部總經(jīng)理助理兼北京分公司總經(jīng)理孫偉光等多名大將。
1997年上半年,剛30歲出頭的平安壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人之一、先后擔(dān)任過(guò)深圳平安人壽總經(jīng)理和平安廣州分公司總經(jīng)理的田地也從平安辭職,參與到民生壽險(xiǎn)公司的籌建中,后轉(zhuǎn)為東方人壽保險(xiǎn)公司籌備組負(fù)責(zé)人。此前的1996年,原任平安南京分公司總經(jīng)理的陳剖建也從平安辭職,出任天安保險(xiǎn)公司董事長(zhǎng)。曾任平安保險(xiǎn)壽險(xiǎn)協(xié)理和北京分公司總經(jīng)理的劉經(jīng)綸也另覓新主,就任泰康人壽保險(xiǎn)公司總裁。
在1997年年底平安進(jìn)行的一輪內(nèi)部分工調(diào)整中,李鋼被安排調(diào)任平安足球俱樂(lè)部董事長(zhǎng)。1999年年底,李鋼終于作別平安,出任籌建中的生命人壽董事長(zhǎng)。與李鋼幾乎同時(shí)宣布“不玩了”的,僅高層人員就相繼有壽險(xiǎn)協(xié)理何志光、黃萍,產(chǎn)險(xiǎn)協(xié)理蔡生等。此后,趙衛(wèi)星、楊書(shū)泉、嚴(yán)峰、勞文革、張惠、楊新民等也相繼辭職。
如果平安的人才流失僅僅發(fā)生在高層,尚不足以動(dòng)搖其業(yè)務(wù)基礎(chǔ),但嚴(yán)重的是,它的眾多二級(jí)機(jī)構(gòu)和三級(jí)機(jī)構(gòu),經(jīng)常發(fā)生成建制的人才轉(zhuǎn)移,往往一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理一旦離開(kāi)公司,就將一部分副手、大量的部門(mén)經(jīng)理和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員悉數(shù)帶走。這樣的故事至今仍然在各地上演。