在北京金融街某銀行工作的丁彥中午經(jīng)常到附近的“真功夫”餐廳吃飯，不知道從什么時(shí)候開始，他突然意識(shí)到，自己的“食堂”正在靜靜地發(fā)生一些“變化”：以往中午人比較多的時(shí)候，自己需要排挺長(zhǎng)時(shí)間的隊(duì)，但是現(xiàn)在點(diǎn)餐似乎比以前快了很多，“差不多只要以前一半的時(shí)間”。

　　為什么會(huì)這樣呢？細(xì)心的丁彥留心了一下，他發(fā)現(xiàn)和原來相比，真功夫員工點(diǎn)餐錯(cuò)誤率比以前大為下降，以往存在的“改單”現(xiàn)象減少了很多。尤其是有促銷的時(shí)候，過去真功夫搞活動(dòng)，營(yíng)業(yè)員經(jīng)常要找半天某些套餐贈(zèng)送的對(duì)應(yīng)促銷品，現(xiàn)在很快就能找到。

　　對(duì)丁彥來說，服務(wù)改善帶來的是心情的愉悅，但是對(duì)于“真功夫”這家目前擁有337家門店的中國(guó)規(guī)模最大的中式快餐龍頭企業(yè)來說，在微小的變化背后，其實(shí)經(jīng)歷了一次脫胎換骨的蛻變歷程。

　　300家店的擴(kuò)張瓶頸

　　一年前的12月20日，真功夫的第300家店正式開業(yè)，再次創(chuàng)下業(yè)界新高。但是，這個(gè)外人看來足夠真功夫“好好興奮一陣”的標(biāo)志性事件，對(duì)真功夫董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)來說，心情卻很復(fù)雜。事實(shí)上他一直抱著一種又喜又憂的心態(tài)迎接這一天的到來。

　　從15年前東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)霄邊村107國(guó)道旁的那間70平米四個(gè)人的“168蒸品快餐店”，歷經(jīng)“雙種子”和“真功夫”兩次品牌嬗變，發(fā)展到300家店13000名員工，在“打造一個(gè)全球華人餐飲連鎖第一品牌”的圓夢(mèng)路上，這無疑是埋下了一塊關(guān)鍵的里程碑，足以讓這個(gè)當(dāng)年想成為“武術(shù)家”的廣東青年開心。

　　但是，“300家店”同時(shí)也是一個(gè)讓蔡達(dá)標(biāo)日益憂慮的刻度。多年以來他一直引領(lǐng)著真功夫以遠(yuǎn)超對(duì)手的速度在全國(guó)各地攻城略地，但是隨著一個(gè)又一個(gè)新店的落地生根，原來在小規(guī)模情況下被擴(kuò)張激情及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)所掩蓋和容忍的問題開始逐漸顯現(xiàn)，而300家店也被內(nèi)行人視為真功夫有可能全面失控的起點(diǎn)。

　　說起當(dāng)時(shí)的混亂程度，飛單和負(fù)庫存現(xiàn)象頗具代表性。

　　飛單是一種有點(diǎn)“技術(shù)含量”的活計(jì)，指的是竊取營(yíng)業(yè)額的偷錢技術(shù)，飛單成功的前提，恰恰是因?yàn)槭浙y環(huán)節(jié)缺乏“有技術(shù)含量”的管理體系支撐。其實(shí)，真功夫從很早就開始使用一套收款的POS系統(tǒng),而且從表面看起來，這個(gè)系統(tǒng)的功能很多，客戶感官和使用的方便性也非常好，真功夫也能用起來，但是關(guān)鍵的管控功能卻偏偏無法滿足。“它就像山寨手機(jī)，你說有什么不好，好像它也沒什么不好，但是就是缺那么一點(diǎn)點(diǎn)東西，這點(diǎn)東西對(duì)你而言卻是最需要的”，真功夫現(xiàn)任CIO王磊對(duì)記者說。而在這樣的“防盜措施”下，飛單在真功夫也就無法避免。

　　負(fù)庫存則是源于快速擴(kuò)張中的流程不規(guī)范。2008年底，真功夫同樣創(chuàng)下了米飯?zhí)撞湍赇N售突破5000萬份的紀(jì)錄。但是在大米這個(gè)真功夫采購的主要原料上，管理卻沒那么讓人驕傲。與別的需要加工的原料不同，供應(yīng)商把大米送來之后，為了加快庫存周轉(zhuǎn)，真功夫的管理員以前會(huì)立刻安排裝箱送到門店，這會(huì)導(dǎo)致在管理系統(tǒng)中有一段時(shí)間庫存是負(fù)的，雖然世界500強(qiáng)企業(yè)也不同程度地存在這個(gè)問題，但在王磊看來，“這是一個(gè)合理的存在，但不符合控制規(guī)范”，危害在于可追蹤性太差，“比如說少了20袋大米找誰去，門店沒有，又沒有入過庫，送貨者又說送了，經(jīng)常搞起三角債來。”

　　各處的問題隨著擴(kuò)張而快速增多，信息越來越混亂，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和可信度也越來越值得懷疑，盡管有很好的監(jiān)督體系，但是餐廳的人具體在做什么卻沒法準(zhǔn)確掌握，這一切都讓蔡達(dá)標(biāo)對(duì)“300”這個(gè)數(shù)字有點(diǎn)望而生畏。

　　蔡達(dá)標(biāo)必須當(dāng)機(jī)立斷，以力圖避免真功夫在300家這個(gè)所謂的“擴(kuò)張?zhí)旎ò?rdquo;時(shí)管理失控。

　　嫁接管理模式

　　在老員工看來，廣州高盛大廈真功夫總部有一段時(shí)間幾乎完全換了番模樣——幾乎每天都有新領(lǐng)導(dǎo)和同事進(jìn)來，而且來了就能迅速指出公司的問題所在，一看就是“高手”。 現(xiàn)任CIO王磊就是其中之一。下車伊始，王磊就給真功夫劃定了麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)模式嫁接百勝餐飲集團(tuán)管控模式的發(fā)展體系，這個(gè)計(jì)劃的初期即以1000店為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，并具備擴(kuò)展支持2000+家餐廳，將高速擴(kuò)張中的真功夫納入有序管理的軌道。

　　在來到真功夫之前，王磊在百勝餐飲集團(tuán)干了十年，親眼見證和實(shí)際推動(dòng)了肯德基在中國(guó)從300家到3000家擴(kuò)張的全過程。這也是推動(dòng)她來到真功夫最直接的動(dòng)因。

　　王磊覺得，真功夫在做大做強(qiáng)之前，首先需要一整套的IT來支持，“而我是最適合它實(shí)現(xiàn)這個(gè)信息系統(tǒng)的人。”

　　王磊的底氣來自于在百勝餐飲集團(tuán)多年的歷練。在10年中，他對(duì)百勝集團(tuán)旗下的肯德基和必勝客進(jìn)行IT架構(gòu)的設(shè)計(jì)和布局，支撐著這些品牌進(jìn)行有序地?cái)U(kuò)張。

　　談起自己選定的戰(zhàn)略，王磊指出，作為世界最大的兩家餐飲集團(tuán)，他們的成功很多要?dú)w功于他們的管理模式，而真功夫具備來自這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀經(jīng)理人， 任何一種模式一定有它的優(yōu)點(diǎn)和弱項(xiàng)，這就是嫁接這兩種模式的來源。關(guān)鍵原因在于營(yíng)運(yùn)的執(zhí)行力麥當(dāng)勞強(qiáng)，系統(tǒng)的管控力百勝強(qiáng)。這正可以滿足蔡達(dá)標(biāo)看似矛盾的心里，即期盼執(zhí)行力，又不能太僵化。

　　在這樣的決策指導(dǎo)下，王磊首先從解決飛單下手，將在麥當(dāng)勞應(yīng)用成熟的NEWPOS系統(tǒng)引入真功夫的運(yùn)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)了員工點(diǎn)餐行為的集中管控。事實(shí)上，目前百勝餐飲的餐廳POS裝機(jī)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到17000臺(tái)，擴(kuò)展能力已經(jīng)得到了嚴(yán)酷的考驗(yàn)，這意味著未來真功夫的擴(kuò)張，在這個(gè)層面，靈活延伸和拓展的空間非常之大。

　　在此基礎(chǔ)上，IT部門根據(jù)真功夫的特性設(shè)計(jì)了一套后臺(tái)系統(tǒng)，它可以實(shí)時(shí)讀取前臺(tái)POS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，然后做出分析得出理論值，再通過和盤點(diǎn)實(shí)際值的差異，就從另外一個(gè)角度避免了員工的不規(guī)范行為。其實(shí)這里王磊和他的同事們復(fù)制了百勝集團(tuán)的管控體系分析能力，每一個(gè)餐飲業(yè)都有自己的個(gè)性，所以沒有一個(gè)后臺(tái)系統(tǒng)是能現(xiàn)成采購的，運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于系統(tǒng)開發(fā)來說尤為重要。

　　之后，王磊為真功夫植入新的神經(jīng)系統(tǒng)，通過引進(jìn)用友NC全面實(shí)現(xiàn)管控集團(tuán)的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)鏈、采購供應(yīng)鏈、物流配送鏈、人力資源、食品安全管控的協(xié)調(diào)運(yùn)行。事實(shí)上，快餐企業(yè)除了存在飛單的問題，還有各種浪費(fèi)，以及人力分配的不合理，“大筆的錢從這兒溜走了”，而從供應(yīng)鏈的角度來看，更多的是浪費(fèi)，這指的是餐廳生產(chǎn)的東西最后賣得不夠好，浪費(fèi)在物流體系里，到期了就要拋棄，而通過全面的集成管控，王磊正在著力解決這一問題。

　　同時(shí)，王磊還在考慮系統(tǒng)啟動(dòng)加盟以后的信息支持以及餐廳和總部系統(tǒng)具備擴(kuò)展到各個(gè)業(yè)務(wù)形態(tài)的接口，包括24小時(shí)餐廳，汽車穿梭（DT）和網(wǎng)上訂餐外送等業(yè)務(wù)。

　　現(xiàn)在，數(shù)據(jù)顯示，新的點(diǎn)餐系統(tǒng)提高點(diǎn)餐效率至少1倍，在后臺(tái)系統(tǒng)和總部ERP趕上甚至超越了肯德基的水平，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)上，真功夫目前已經(jīng)達(dá)到，并在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上超越了麥當(dāng)勞和肯德基，而在IT人員效率和維修成本上對(duì)比則更為強(qiáng)烈，真功夫16個(gè)IT人員支撐著340家餐廳，人均服務(wù)21.25家，而肯德基是179人的團(tuán)隊(duì)支撐著3329家店，人均服務(wù)18.89家。

　　如今，蔡達(dá)標(biāo)提出了新的目標(biāo)：真功夫分店數(shù)必須達(dá)到800到1000家才會(huì)選擇上市融資。事實(shí)上，之前真功夫已引入了兩家風(fēng)險(xiǎn)投資，分別是內(nèi)資的聯(lián)動(dòng)投資和外資的今日資本，這兩家公司給予了3億元的資金投入，蔡達(dá)標(biāo)表示，當(dāng)真功夫的分店數(shù)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)后會(huì)上市融資。“IT建設(shè)幫助真功夫突破了300家的擴(kuò)張瓶頸，真功夫也將借此突破今后的管理瓶頸。”蔡達(dá)標(biāo)說。