在2009復旦大學EMBA同學會年會上,小肥羊總裁盧文兵表示,用資本撬動餐飲發展是小肥羊走過的路。十年時間,小肥羊從一個不足400平方米的小餐館,蛻變為一家香港上市公司。

　　民企要轉變股權結構

　　1999年時,小肥羊只有兩個創始人張鋼與陳洪凱,注冊資本50萬元。至2002年成立有限責任公司,注冊資本已達3000萬元,股東10個人。盧文兵也正是在此時成為股東之一。

　　2005年小肥羊又進行一次增資擴股。盧文兵回憶說,2004年年底時,企業資金特別短缺,當時根本無法貸款,因為餐飲企業屬于輕資產公司,銀行根本不予貸款。后來又找到擔保公司,可擔保公司開出的價碼是一半資金,風險很大。因此最終采取增資擴股的方式。

　　擴股后小肥羊的股東發展到49個,公司管理層和店經理以上的員工都成為了股東。小肥羊當時描繪了一個故事:三年后企業上市,個人財富會大幅增加。所以當時入股的人很多,借此機會小肥羊也把自身改造成為了多元化的股權結構。

　　在內部增資擴股的同時,小肥羊也向外融資。2006年,小肥羊引入英國3i私募股權基金和普凱投資基金,獲得了2500萬美元的投資。到2008年上市時,募集資金凈額為4.62億港元,再一次獲得開店擴張的資金。

　　盧文兵同時建議,民營企業要做大,一定要轉變股權結構、決策機制,“老板是董事長,老婆是二股東,兒子是三股東,這樣的企業永遠不能上市。”

　　加大直營收縮海外

　　小肥羊的經營思路也經歷了兩次轉變。

　　在2004年年底之前,小肥羊的發展思路和戰略是以加盟連鎖為主,店面最多時有725家連鎖店,其中直營店面不超過50家。盧文兵坦承,這一發展過程中“也走過了眾多的彎路”。

　　他認為,“在2004年年底之前,實際情況還是個體戶加個體戶的組合,眾多個體戶的集合體談不上是一家公司。因為從管理架構來說,沒有成形的管理體系。”

　　直到2005年,小肥羊踏上了真正的“公司”之路。自這一年開始的變革,核心內容之一就是服務標準化、連鎖規范化。同時公司修訂戰略,確定了以直營為主、加盟為輔的戰略,開始重點發展直營店。

　　利用融資獲得的資金,小肥羊收購了一些經營不錯的加盟店。“比如說一個店有100萬元的利潤,我們就按照300萬元給買過來,對于開店的人來說很劃算,而對公司來說也很劃算,因為我們估計開一個店投資回收需要三年,收購過來就少了培育期。”盧文兵表示。目前小肥羊擁有420余家店,其中直營店130余家。

　　第二次轉變則正在發生。今年12月11日,小肥羊宣布,以總代價34.5萬美元,向合作伙伴Wang Fang悉數轉讓于美國小肥羊的69%權益。轉讓完成后,美國小肥羊將不再為小肥羊附屬公司。

　　盧文兵表示,經過近年來的收縮,小肥羊相繼轉讓出了日本、加拿大、美國店的股權,使其成為加盟店,并確立了國內為主、海外為輔的發展策略。

　　融資是民企發展關鍵

　　今年3月和10月,小肥羊股東兩次出售股份給百勝餐飲集團,百勝成為持股27.3%的小肥羊最大單一股東。

　　而昨天的復旦EMBA年會上,盧文兵說,“企業到了賣股權賺錢的時候,就是到了最高的階段。”他認為,中國很多民營老板首先是賣產品賺錢,沒有品牌就做代工,其次是賣品牌賺錢,而第三個階段就是賣企業、賣股權賺錢,包括蒙牛、小肥羊等企業都是如此。

　　他對參加年會的民營企業家表示,做好融資工作是民營企業快速發展的重要條件。從融資的角度來說,一個是銀行貸款,一個是股權融資。中國民企現在最大的問題是太依賴銀行貸款,民營企業要想做大,首先必須要解決股權融資的問題。

　　餐飲行業會出現大公司

　　有1000億元市場的乳業擁有多家大企業,而中國餐飲業有1.5萬億元的市場,2006年以來每年的復合增長率達到16%以上,卻沒有幾家大企業。而對比國外,美國、日本等市場有多家餐飲上市公司,即使是在香港這個只有600萬人口的城市,也有四五家上市餐飲公司。

　　盧文兵表示,其實中國內地餐飲市場很大,即使是在經濟危機下,今年上半年也有18%的復合增長率,關鍵問題是怎么去做。

　　他認為,近年來隨著投資資金的涌入,中國餐飲企業小而散的局面會有改變。不少風投都盯著餐飲行業,像俏江南、小南國這樣的餐飲企業都有風投進入。而資本進入后,會帶動企業的發展速度,一些個體餐飲企業將無法與之競爭。

　　他預測,中國未來二三十年中,會有很多市值幾千億元的餐飲公司